A implementação de OKRs pode falhar por uma série de motivos. Aqui vamos detalhar os principais, para que você largue na frente.
Não fazê-la gradualmente
OKRs devem ser implementadas gradualmente:
-
De menos OKRs para mais OKRs
-
De metas da empresa para metas individuais
-
De ciclos mais curtos (e correções mais rápidas) para trimestres
Se você tentar muitas coisas ao mesmo tempo, como desdobrar cinco OKRs da empresa até o nível individual em um ciclo anual, seu projeto certamente vai falhar. As pessoas não vão saber que raios está acontecendo, não vão lembrar suas OKRs, as equipes não vão monitorá-los, etc etc etc. É muito importante que a empresa comece na cadência de metas adequadas, e isso significa aquecer os motores, gradualmente, cumprir os rituais certos, e criar hábitos saudáveis. No fim das contas, monitorar resultados, e posteriormente estabelecer OKRs, são um exemplo surpreendente de um hábito gerencial, como fazer exercícios regularmente.
Baby steps: comece com um objetivo para toda a empresa e três ou quatro key-results em um ciclo de um mês. Veja como vai ser, aprender com o processo, e repita. Depois de três meses, desdobre as OKRs de maneira solta para as equipes. Mais três ciclos mensais. E assim por diante. Se a empresa tiver incorporado a cadência - o hábito - de controlar seus principais KPIs, você já terá dado um enorme salto qualitativo na sua gestão, e no alinhamento estratégico da sua empresa.
Definir OKRs demais
Uma das grandes vantagens da prática de OKRs, principalmente para empresas que não têm nenhuma prática de planejamento estratégico ou gestão por metas, é que elas conduzem a um grande ganho de foco. Como os ciclos de OKRs são mais curtos, você pode se dar ao luxo de ter um foco mais estreito por ciclo, alinhando a empresa toda a grandes iniciativas importantes.
O número total de Os + KRs de qualquer única entidade (seja a empresa, uma equipe, ou uma pessoa) não deve exceder os dedos de uma mão. Mais do que isso, e eles não vão ser lembrados.
Vamos ver um exemplo prático de OKRs de um gerente de produto para o 1º trimestre de 2016:
Objetivo 1
-
Melhorar engajamento através do produto de faturamento recorrente
Key-Results
-
Aumentar o número de *unique visitors* em 15%
-
Aumentar o tempo médio gasto em cada página em 5%
Objetivo 2
-
Gerar alto nível de satisfação do cliente
Key-Results
-
NPS > 8 com > 90% da base respondendo
Objetivo 3
-
Implantação de novas funcionalidades
Key-Results
-
Lançar recurso de reconciliação de cartão de crédito com utilização de pelo menos 4 clientes por dia
Como você pode ver, Fred tem três coisas que ele tem de se concentrar neste trimestre:
-
Engajamento
-
Satisfação do cliente
-
Novo recurso de reconciliação
Estas prioridades são apoiadas por quatro Key-Results que as suportam. Isso é altamente gerenciável e facílimo de se lembrar. Como Marcel Telles, ex-CEO da AmBev (agora SAB Miller + Anheuser Busch InBev), diz: "Os objetivos têm que caber nos dedos de uma mão". Aumentamos o número de dedos um pouquinho para caber nas OKRs :)
Não acompanhar as OKRs
As metas perdem sua razão de ser se não forem monitoradas. O *accountability* é fundamental: os funcionários têm de ser os donos de suas OKRs, e o batimento das metas deve ser monitorado de maneira contínua. Há um número de razões para isso:
-
Ao discutir os porquês de cada meta, a organização aprende o que funciona e não funciona. Que vantagem há em saber que alguém atingiu seus objetivos, se ele ou ela não sabe qual curso de ação específico levou aos resultados atingidos?
-
O monitoramento constante mostra que a organização se preocupa com as OKRs. Muitas empresas gastam tempo e esforço implantando e discutindo OKRs, apenas para não lembrar deles até o final do ciclo. Se a empresa não está monitorando suas metas, equipes, líderes e liderados não irão monitorar as suas. É um exemplo que tem de ser dado pela empresa, de cima para baixo. As OKRs da empresa devem ser monitorados *all-hands*; OKRs da equipe devem ser monitorados em reuniões de equipe. Nunca pule uma reunião de acompanhamento OKR: Assim como a tolerância zero ajudou a acabar com a violência de Nova York, ela fará maravilhas pela sua cultura de alta-performance.
OKRs difíceis demais (ou fáceis demais)
Há evidências científicas (Locke) que metas mais difíceis produzem resultados melhores. É por isso que tanto se fala por aí de *stretch goals*. Carlos Britto, de CEO da AB InBev, diz que as metas ideais devem ser aquelas "que você sabe 80% como bater. Os outros 20% serão aprendidos ao longo do caminho". Mas a ciência também sugere que objetivos devem ser atingíveis, ou seja, realistas: definir metas que são muito difíceis frustra as pessoas (que têm de acreditar que podem alcançá-los).
Locke e Latham dizem, mais uma vez:
"Nada gera sucesso como o sucesso. Por outro lado, nada gera sentimentos de desespero como a falha constante. A principal finalidade de definir metas é aumentar o nível de motivação do indivíduo. Mas metas podem ter exatamente o efeito oposto, se adotam-se critérios que o indivíduo se sinta sempre incompetente. Consequentemente, o supervisor deve estar à procura de metas irreais, e estar preparado para mudá-las quando necessário ".
Metas muito agressivas
Um dos erros mais comuns cometidos pelas empresas ao adotar OKRs é definir muitas *stretch goals* no começo da prática. Uma vez que muitos não têm um entendimento muito consolidado dos níveis dos KPIs devido à natureza de constante mudança de empresas jovens, tentam errar para o lado das metas muito agressivas, por medo de que não sejam muito desafiadoras, e atraídos pelo "roofshots", "moonshots", e outras inspirações irreais do Google. Nem precisamos dizer que se ninguém bate suas metas, a primeira impressão da prática é terrível; a imagem dos OKRs é manchada, e as pessoas começam a pensar que não bater as metas é a regra - ou pior - eles deixam de lado a prática completamente.
O caminho certo para fazer isso é definir OKRs conservadores para começo de conversa: níveis que não são um grande *stretch*, mas e que não sejam ridiculamente fáceis. Após alguns ciclos de batimento consistente de metas, a empresa pode começar lentamente a esticar suas metas, em um processo de ajuste fino.
Depois que um nível de maturidade elevado é atingido com a prática de definição de metas (em que a empresa, como um todo, atinge 70 a 80% das metas, perde 10%, e ultrapassa 10% consistentemente), as pessoas devem começar a ter a liberdade para definir uma meta realmente esticada por ciclo, mas não mais do que isso.
O Google, a mais famosa companhia a praticar OKRs no mundo, envia sinais confusos nesse sentido: prega, basicamente, que 70% de batimento é meta batida (embora o VP de People Operations do Google discorde da gente, essencialmente, os 70% são o novo 100% na empresa). Seus líderes acreditam que a criação sistemática de metas mais duras (mirar os 100% para atingir os 70%) em toda a empresa irá produzir um melhor desempenho agregado. Pensamos que, na prática, as pessoas vão considerar 70% o novo 100% e, portanto, o efeito será neutralizado. Se não foi assim, como a ciência também sugere, as pessoas tornam-se sistematicamente frustradas e o Google não seria o sucesso que é.
Metas muito fáceis
Alternativamente, os objetivos não podem ser muito fáceis. Pesquisa apontam que metas muito fáceis geram baixos níveis de motivação e energia, devido à falta de desafio que elas apresentam os funcionários:
"Um dos achados mais consistentes sobre o nível de dificuldade das metas é que quando as metas são muito baixas, as pessoas muitas vezes as alcançam, mas os níveis de motivação e de energia subsequentes tipicamente caem vertiginosamente, e as metas acabam sendo superadas por pouco.” Ou seja, as pessoas ajustam seus esforços para minimizarem seu dispêndio de energia.
O que achou do artigo? Deixe seu feedback abaixo 👇