¿Sabes quiénes son tus "high potentials" repartidos por toda la organización? No estamos hablando del consejo de administración. Hablamos de analistas, supervisores, gerentes, que realmente marcan la diferencia, y que no están necesariamente en tu radar.
Los altos potenciales son las personas que realmente marcan la diferencia en tu organización, y que deberían seguir marcándola en el futuro, aumentando su impacto. Son el 20% de los empleados que producen y producirán el 80% de los resultados, y a los que debes retener, compensar desproporcionadamente y que algún día se sentarán en tu silla. Son las únicas personas dentro de la empresa de las que tienes que asegurarte, siempre, de que se sienten felices, comprometidas y desafiadas.
En algunas empresas, a las personas de alto potencial se les llama talentos clave o apuestas de personas (people bets). Pero hay que tener mucho cuidado con la nomenclatura dada: no debe generar un sentimiento de "derecho" y arrogancia en el empleado. Además, la decisión de hacer público o no quiénes son tus altos potenciales es delicada y tiene importantes consecuencias en la cultura de la empresa, por lo que debe evaluarse con cuidado. Piénsalo detenidamente:
¿Quién debe saber si un empleado es de alto potencial? ¿El propio empleado? ¿Sólo la alta dirección de la empresa y RRHH? ¿O toda la empresa? Se trata de una decisión muy difícil.
En resumen: si no sabes quiénes son tus empleados de alto potencial, tienes un problema.
¿Qué es un alto potencial/high potentials?
Un alto potencial es una persona que tiene el potencial para ser el CXO de tu empresa. Como el potencial es extremadamente difícil de traducir en términos prácticos, buscamos una suma de características, pasadas y futuras. Para ser un talento clave, un empleado debe, por ejemplo, cumplir los siguientes requisitos:
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Encajar culturalmente en la empresa (a ser posible, ser una referencia cultural, es decir, un abanderado)
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Ofrecer resultados constantes por encima de las expectativas (¿te diste cuenta de que las dos últimas líneas forman un 9box?)
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Tener la voluntad y la ambición de crecer (tener más responsabilidad e impacto en el grupo)
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Tener un "motor potente": liderazgo (verificado o emergente), inteligencia y técnica
Ningún empleado de tu empresa debería conservar su puesto si no tiene un FIT cultural. Esta es la única característica sine qua non, ya que es problemática para la unidad de tu cultura, y extremadamente difícil de cambiar. Los buenos trabajadores sin encaje cultural deberían obtener una generosa indemnización por despido. Una herramienta excelente para evaluar el ajuste cultural es la evaluación de 360 grados, en la que los empleados son evaluados en función de comportamientos que son medidos con respecto a los valores de la empresa por compañeros, subordinados y superiores.
La ambición de crecimiento es algo que las empresas suelen pasar por alto: ¿desea tu empleado ser ascendido? ¿Conoce las consecuencias de un ascenso, especialmente si pasa de un puesto técnico, o de contribución individual, a un puesto de liderazgo de equipo? El primer paso es preguntar al empleado cuáles son sus ambiciones profesionales, algo que debería hacer el directivo en sus entrevistas personales o check-ins.
La obtención de resultados es algo que a menudo se evalúa en las organizaciones por delegación, o por poder. La organización, a menudo apoyada en las enseñanzas de Ram Charan, en su Talent Pipeline, y en el Balanced Score Card, identifica las competencias técnicas que son importantes para el negocio de la empresa, y que tienen una complejidad creciente a medida que los puestos crecen en responsabilidad (colaboradores individuales, gestores de personas, gestores de gestores de personas, etc.). El problema de este enfoque es su imprecisión: la presencia de competencias técnicas evaluadas por terceros no es sinónimo de rendimiento. Con mucha suerte, ambos pueden correlacionarse. Pero es difícil establecer una relación causal válida. Por lo tanto, sólo la entrega, el impacto y la consecución de objetivos pueden ser medidas eficaces del rendimiento, y para ello es fundamental una práctica eficaz de gestión de objetivos.
Por último, viene el motor. Gran parte de la "potencia" de un profesional debe medirse e identificarse en el momento de la contratación, mediante un análisis minucioso de su formación académica, sus logros pasados (los deportes y las actividades extracurriculares son buenos indicadores de logros para los jóvenes profesionales), su capacidad de aprendizaje y adaptación al entrenamiento, y sus experiencias. El motor del empleado debe desarrollarse constantemente a través del coaching, la formación, las charlas técnicas, el feedback constante y los nuevos retos, de lo contrario se oxidará. Una cultura de retroalimentación constante entre compañeros contribuye en gran medida a una cultura de mejora y crecimiento continuos.
Hacer el diagnóstico: buscar los talentos clave
La decisión de quién es el talento clave debe tomarse de la siguiente manera:
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Los directivos sugieren sus nombres, a partir de una evaluación entre directivos y subordinados, que se realiza utilizando una herramienta como Qulture.Rocks, y que tiene como salida una pantalla de calibración.
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Los gestores se reúnen en reuniones de calibración, donde revisan las notas dadas, discuten pares comparables, siempre facilitadas por profesionales del área de personas y gestión, que se encargan de aplicar la misma "regla" de comportamientos a los empleados evaluados
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Estas reuniones de personas, donde se calibran las puntuaciones, se realizan de abajo hacia arriba, es decir, los supervisores discuten los analistas; los gerentes discuten los supervisores; los directores discuten los gerentes, y así sucesivamente
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La alta dirección de la empresa se reúne para validar los resultados y define, junto con los directivos, planes de retención para cada talento clave
Para identificar correctamente las cuestiones descritas anteriormente, es interesante ofrecer una guía a los directivos, que oriente el razonamiento: "¿es este empleado un talento clave?" Algunas organizaciones tienen check-lists. Otras utilizan árboles de decisión. Lo importante es tener una estructura y un marco. Algunas preguntas que pueden ayudar
¿Este talento ...
...¿puede ofrecer resultados cuando está fuera de su zona de confort?
¿Puede adaptarse a diferentes funciones y áreas?
¿Piensa de forma holística? ¿Conecta los puntos?
¿Puede lidiar con la complejidad y la ambigüedad? ¿Con la falta de estructura?
... ¿Habilidades sociales? ¿Habilidades interpersonales? ¿Habilidades de influencia?
Para algunas empresas multinacionales, donde los retos no son necesariamente lineales, es importante saber si el talento está dispuesto a asumir nuevos puestos en nuevas geografías, si se adapta fácilmente a nuevas culturas y si habla idiomas extranjeros.
Retar y preparar a los altos potenciales: el concepto de experiencias críticas
Pepsico desarrolló, en los años 90, un marco de experiencias críticas para la formación de sus ejecutivos. El concepto se ha utilizado en otras empresas, como AB InBev y General Electric: para desarrollar sus talentos en su realidad, una empresa puede -y debe- ofrecer a sus empleados algunas experiencias fundamentales para asumir responsabilidades de alto nivel. Dependiendo de la estrategia de la empresa, estas experiencias críticas pueden incluir la gestión de productos, la integración de una empresa adquirida en una operación de fusión y adquisición, el liderazgo de un proyecto con un gran impacto financiero o incluso una expatriación con éxito.
Las experiencias críticas deben estar alineadas con la realidad empresarial de la compañía. Hay que entender cuáles son las competencias críticas de la empresa, alineadas con su estrategia, y luego definir experiencias que contribuyan a la construcción y desarrollo de competencias. En Zappos, por ejemplo, todos los empleados de la empresa tienen que pasar por una experiencia crítica: operar los teléfonos del área de atención al cliente durante al menos una semana. Es algo que la empresa estadounidense considera fundamental para que todos sus empleados comprendan la importancia de una atención al cliente excepcional para el éxito de la empresa a largo plazo. El mismo razonamiento puede, y debe, aplicarse a las experiencias críticas de sus talentos clave.
En la práctica, cada final de año, los líderes de la empresa y RR.HH. celebran un "ajedrez de personas" en el que deciden cuáles serán los siguientes pasos de un empleado dentro de la empresa. Empiezan por arriba y van cubriendo las vacantes de arriba abajo, de modo que tengan preferencia los talentos clave y sus próximas experiencias críticas.
Sólo después de resolver los movimientos de los talentos clave, la empresa pasa a otros empleados, por orden de rendimiento. Merece la pena señalar que varias empresas establecen objetivos corporativos y de altos ejecutivos para retener a los talentos clave: todos son responsables de que el desgaste sea cero y de plantearles retos profesionales constantes.