Mejores prácticas para implementar cambios organizacionales

Implementar un proceso de evaluación del desempeño; crear una cultura de feedback y feedforward (o convertir una cultura de feedback en una cultura de feedforward); implementar una cultura de resultados a través de la gestión por indicadores y metas; todos son ejemplos de gestión del cambio. En este artículo, nos inspiramos en un artículo publicado por la consultora estadounidense Bain & Company para crear un manual de mejores prácticas para el cambio. Lea el artículo original de Bain aquí.

Abajo se muestra un resumen de las mejores prácticas:

#1 Concéntrese en las personas

Antes de iniciar el cambio:

• Involucre a tantos líderes como sea posible en el proceso de diseño del cambio y sus objetivos, para obtener su aceptación (co-creación). Este proceso debe centrarse en la vista del éxito del proceso (¿cómo se ve el éxito?)

• Ayudar a los líderes a prepararse para el proceso: haber participado en la cocreación ya es un gran paso en esa dirección

• Mapear los impactos del proceso de cambio en la organización. Clasifique los factores de riesgo en alto, medio y bajo.

• Mapear los empleados más afectados por el cambio / proceso

• Haga un diagrama de los riesgos y empleados más afectados: aquí es donde pasará la segunda mayor parte de su tiempo (el primero es con los líderes)

• Elija, capacite y capacite a los "patrocinadores"(“sponsors”) o "campeones" (“champions”) en todos los niveles de la organización. Elija sus patrocinadores de abajo hacia arriba, basándose en quién tiene más necesidad de los cambios (una vez que haya identificado los puntos críticos, busque un nivel por encima de ellos en la organización y elija sus "sponsors"). Los patrocinadores deben ser monitoreados constantemente, para que no cometan el error de olvidar el proceso de cambio y volver a las tareas del día a día.

Durante el cambio:

• Concéntrese en los empleados más afectados desde el principio, con una comunicación eficaz que explique las razones del cambio y sus objetivos y metas.

• Comunique siempre el cambio de arriba hacia abajo. Un líder nunca puede ser tomado por sorpresa por una pregunta de su empleado sobre el proceso.

• Trate de simplificar el mensaje tanto como sea posible y repítalo incansablemente. Debería sentirse incómodo por repetir el mismo mensaje. Pero la investigación muestra que la capacidad de atención de las personas sometidas al estrés del cambio se ve gravemente reducida, por lo que solo podrán captar una fracción de lo que hacen normalmente.

• La transmisión del mensaje de cambio debe hacerse en los grupos más pequeños posibles (idealmente en 1: 1, o si es imposible en grupos pequeños), y transmitido por los gerentes directos de las personas (en quienes confían y con quienes están familiarizados).