La guía completa de los OKRs

Los OKR son un acrónimo de Objetivos y Key Results (Resultados Clave). El objetivo es una meta cualitativa e inspiradora. Los resultados clave son objetivos S.M.A.R.T., basados en indicadores específicos que deben "demostrar" que el objetivo se ha cumplido.

Algunos expertos utilizan una afirmación muy simple:

"Vamos a ________________, a través de _________, __________, y _________."

El primer espacio se rellena con el Objetivo, y del segundo al cuarto con los Resultados Clave.

Utilicemos un ejemplo para ilustrar nuestra definición:

**Objetivo**

Aumentar la rentabilidad de la empresa

(Dado que los OKRs pertenecen a ciclos, si no tienen una "fecha", debes asumir automáticamente que los objetivos deben ser completados antes del final del ciclo. Los ciclos de OKRs suelen durar 3 meses, tiempo en el que se establecen, supervisan y evalúan los OKRs, y a partir del cual comienza un nuevo ciclo, *ad aeternum*).

**Resultados clave...

Aumento de los ingresos en un 10%.

Reducción del 3% de los costes directos

Manteniendo constantes los gastos generales y administrativos (nominalmente)

Como puedes ver, el Objetivo y los Resultados Clave son objetivos audaces y específicos, pero alcanzables (un objetivo audaz pero inalcanzable podría ser, por ejemplo, duplicar los beneficios en un mes).

Los resultados clave son los hechos-objetivos, medidos por los KPI, que demostrarán que el objetivo se ha alcanzado mediante hechos y datos. Los resultados clave son lo que tradicionalmente conocemos como objetivos en los marcos actuales de gestión de objetivos (como la gestión por objetivos, de Peter Drucker).

Introducción

Si lo pensamos en profundidad, hay una fina línea que diferencia una descripción del trabajo de un objetivo de un procedimiento operativo estándar.

Las descripciones de los puestos de trabajo serían suficientes si su trabajo consistiera en gestionar una plantilla de robots, preprogramados con sus responsabilidades y funciones: realizarían perfectamente cualquier tarea que se les encomendara, siempre que ésta estuviera dentro de los límites de la capacidad del robot. Así que si, física o tecnológicamente, fuera capaz de hacer llamadas a 50 prospectos por hora, eso es exactamente lo que haría. Por tanto, bastaría con leer su manual y saber exactamente cuál es su capacidad máxima (como un ascensor, que soporta un máximo de 800 kg).

Pero hay muchas tareas para las que los robots aún no pueden sustituirnos. Los seres humanos somos muy buenos para tener sentido común, para transferir conocimientos de un conjunto de aplicaciones a otro, para descubrir patrones extraños y para idear nuevas soluciones a los problemas.

Con este increíble conjunto de habilidades también vienen algunas limitaciones en el rendimiento máximo y la constancia, dos problemas que están estrechamente relacionados con nuestra -única- facultad: la voluntad propia. Esto puede ocurrir por la falta de desafío (una adicción de nuestra corteza frontal) o por la falta de propósito: el "por qué" de lo que estamos haciendo. Si trabajamos sólo con la dirección de una descripción de trabajo, corremos el riesgo de olvidarla o de perder nuestra motivación para hacerlo lo mejor posible. Incluso podemos perder de vista lo que significa "lo mejor de nosotros".

Los objetivos cubren esta necesidad. Nos ayudan a encontrar un sentido de propósito cuando nos damos cuenta de que nuestro trabajo contribuye directamente al éxito de los equipos y organizaciones de los que formamos parte; nos desafían a dar siempre lo mejor de nosotros mismos; por último, nos dan la gratificación de conseguirlos, lo que refuerza todo el ciclo.

Breve historia de los OKRs

Los OKRs son, básicamente, objetivos: viejos conocidos del mundo empresarial, rebautizados, reenfocados y ajustados a las necesidades de las empresas y los profesionales de hoy en día.

Todo comenzó con los padres del management, Taylor y Ford, que empezaron a considerar la gestión como una ciencia. ¿Cómo es eso? Fueron pioneros en la práctica de medir los resultados y, a continuación, formular hipótesis sobre cómo podrían mejorar esos resultados. Los resultados, en aquel momento, eran básicamente la productividad de la mano de obra, medida por la producción por empleado. Así es como estos chicos averiguaron cosas como cuál era el tiempo de descanso óptimo para los trabajadores, las horas de inicio y fin de turno que maximizaban la producción e incluso qué esquema de iluminación en la línea de producción minimizaba la cantidad de errores y desechos. Estas prácticas produjeron mejoras tangibles y enormes.

En los años 50, un tipo llamado Peter Drucker, considerado el mayor gurú de la gestión que jamás haya existido, descubrió que dar objetivos a los directivos podía ser genial. Drucker llegó a la conclusión de que los directivos debían establecer objetivos de mejora de la productividad que se comprobaran de vez en cuando, y que llevaran la productividad a un proceso de mejora continua. Llamó a este método Dirección por Objetivos, o DPO, un concepto introducido en su importante libro The Practice of Management.

Desde la introducción del MBO, prácticamente todas las empresas modernas practican alguna forma de gestión por objetivos. Se ha demostrado que los objetivos conducen a resultados superiores. Algunas empresas establecen objetivos anuales. Otros lo hacen dos veces al año. Algunos han vinculado la retribución variable al cumplimiento de objetivos; y otros realizan algún tipo de evaluación del rendimiento basada en esos objetivos y resultados.

El término OKR fue introducido por Andy Grove, cofundador (de hecho, ya que se incorporó a la empresa el día de su constitución, pero no figura como cofundador) de Intel, y su antiguo director general, en su gran libro de gestión High Output Management. Grove no introdujo ninguna visión transformadora en el marco de la MBO, sino que sugirió a sus empleados que empezaran a describirlas junto con los resultados clave, que eran hitos o planes de acción que guiaban al empleado hacia el objetivo.

En la visión de Grove, los Key-Results debían ser hitos cronológicos que llevaran a los profesionales a alcanzar sus objetivos: un objetivo anual podía dividirse en 12 Key-Results mensuales, o 4 Key-Results trimestrales. Este formato se adaptaba perfectamente a las necesidades de Intel en ese momento. Una empresa enorme, líder en un mercado bastante estable.

Otra de las aportaciones de Grove a los OKR fue su creencia de que los objetivos y los resultados clave debían definirse en un proceso bidireccional: de arriba abajo, en el caso de los objetivos estratégicos que debían descender en cascada a los distintos equipos y direcciones, pero también de abajo arriba, partiendo del empleado, con el fin de lograr la implicación y el empoderamiento en el proceso. Antes, las empresas imponían los objetivos y las metas a la organización, desde el consejo de administración hasta el director general, desde el director general hasta los vicepresidentes, y así sucesivamente. Grove animó a su equipo a definir sus metas en función de la orientación de los objetivos de la empresa, para poder calibrarlas después con los jefes directos.

Por último, pero no por ello menos importante, Grove insistió en que los OKR fueran agresivos -es decir, difíciles de alcanzar-, lo que él llamaba "objetivos estirados", o *objetivos de estiramiento*. Fue más allá, e instituyó el 70% como el nuevo 100%, lo que significa que conseguir el 70% de tus objetivos era sinónimo de logro, ya que eran muy agresivos.

A finales de los años 90, los OKR se extendieron a otras empresas de Silicon Valley de la mano de Jon Doerr, socio de Kleiner Perkins Caufield Byers, una de las empresas de capital riesgo más respetadas del mundo. Doerr había trabajado en Intel bajo la dirección de Grove, y allí utilizó los OKR. Con ese conocimiento, llevó la metodología a varias empresas de la cartera de Kleiner Perkins. Una de ellas, y la más importante, era una startup fundada por dos estudiantes de doctorado de Stanford que habían creado un excelente motor de búsqueda en la web. La empresa se llamaba Google.

En Google, los OKR adoptaron muchas formas diferentes y adquirieron fama mundial. Los ciclos se acortaron aún más (de semestral en la época de Doerr a trimestral), y el proceso pasó a ser principalmente ascendente en su fase de "contratación". Como empresa de productos (en la que los equipos multidisciplinares son la norma), Google empezó a utilizar "reglas de gradación" para los OKR: un resultado clave sólo podía tener cinco valores (0,0, 0,3, 0,5, 0,7 y 1,0), y el significado de cada "grado" debía combinarse previamente al "contratar" los objetivos al principio del ciclo. Sobre el tema de la cascada, Laszlo Bock, Vicepresidente de Operaciones de Personas de Google, dijo:

*Tener objetivos mejora el rendimiento. Sin embargo, pasar horas repitiendo los objetivos en cascada hacia arriba y hacia abajo de la organización, no lo hace. Lleva demasiado tiempo y es demasiado difícil asegurarse de que todos los objetivos están alineados. Tenemos un enfoque basado en el mercado, en el que con el tiempo nuestros objetivos convergen, porque se conocen los OKR más importantes y los OKR de todos los demás son visibles. Los equipos que están muy desalineados destacan, y las pocas iniciativas importantes que afectan a todo el mundo son bastante fáciles de gestionar directamente.*

Así, en Google el proceso de definición de los OKRs comienza con una comunicación del CEO sobre los OKRs trimestrales de la empresa en su conjunto, a partir de la cual los empleados establecen los suyos. El "control de calidad" de los OKR se realiza mediante una combinación del sentido común del directivo y la presión de los compañeros (natural, ya que los OKR son visibles para todos en la intranet de Google).

¿Qué cambia en comparación con los objetivos tradicionales?

Los OKR son objetivos. Entonces, ¿por qué tanto bombo y platillo sobre ellos? Gran punto. Los OKR son una adaptación de la práctica tradicional de los objetivos a la realidad más inestable y competitiva de la empresa actual. El objetivo de este capítulo es explicar las principales diferencias:

• Ciclos más cortos: los OKR se crean y reevalúan en ciclos más cortos, que van de 1 a 6 meses.

• Más transparencia: los OKR suelen ser públicos dentro de una empresa. Al estar menos vinculados directamente a la remuneración (véase más adelante), esto ya no es un problema. Por otro lado, las ventajas de alineación y motivación que supone tener objetivos públicos son enormes.

• De abajo hacia arriba: Los OKR se definen de forma más ascendente. En las OBM, los objetivos tienden a desglosarse de arriba abajo de manera formal y rígida, por un área de planificación estratégica o de rendimiento. De este modo, si todos los empleados superan sus objetivos, la empresa habrá superado supuestamente sus objetivos corporativos.

En cambio, los OKR son más flexibles: se anima a los empleados a que definan ellos mismos sus OKR en consonancia con objetivos más elevados (como los de su equipo o los de la empresa) y a que los consulten con sus directivos.

• Moonshots: En algunas empresas, los OKRs se alcanzan cuando sus "propietarios" logran un 70% de éxito. Entonces, me preguntan, ¿es el 70% el nuevo 100%? La verdad es que no. La idea es que si los empleados, en conjunto, apuntan más alto, conseguirán más resultados. Así que el % de asistencia significa menos que los resultados reales obtenidos.

• Los OKRs están menos directamente vinculados a la remuneración: en las organizaciones meritocráticas, la consecución de los objetivos es la base de la remuneración variable. Si alcanzas el 100% de los objetivos, ganas Y veces tu salario mensual/anual. (Algunas empresas pueden incluso agravar esta fórmula con activadores de objetivos de equipo y corporativos), lo que puede aumentar o disminuir el reparto. Sin embargo, esto puede llevar a que los empleados se queden con las manos vacías y negocien objetivos más fáciles, de modo que sea más probable que los alcancen.

En los OKRs, el % de finalización no importa, sino los resultados reales alcanzados (en el MBO, el cociente (% de finalización de un objetivo) es lo que importa, o una aproximación a los resultados. En los OKR, lo que cuenta es el numerador.

OKRs y planificación estratégica

La planificación estratégica plurianual puede parecer una broma en el mundo actual, en el que ni siquiera podemos planificar lo que harán nuestras empresas dentro de 6 u 8 meses, pero sigue siendo importante que exista algún tipo de plan, en función del cual se puedan tomar decisiones en el día a día de la empresa.

Las grandes empresas tienen planes de 3 o 5 años (visiones), y hacen ciclos de objetivos de 1 año, con "revisiones" semestrales. "Reseñas" está entre comillas a propósito, porque en toda mi experiencia profesional, nunca he visto que se produzca una reseña de este tipo. O mejor dicho, lo he hecho, pero eran más bien para las renegociaciones unilaterales:

Escenario 1: El empleado está dando resultados y, si todo sigue igual, superará su objetivo a final de año con creces. Su jefe, o alguien de la empresa, intenta a toda costa volver a contratar a un objetivo más agresivo para el empleado, porque aquel "había sido demasiado fácil".

Escenario 2: La empresa se encuentra en un camino lleno de baches, y superar los objetivos se hace imposible, debido a alguna crisis de imagen o a un factor que escapa al control del empleado. Nadie vuelve a marcar sus objetivos, que "no se van a batir de todos modos".

Las renegociaciones de objetivos dentro de un ciclo son un asunto muy delicado. Por lo tanto, ya no tiene sentido aplicar ciclos de objetivos largos en favor de ciclos más cortos. De este modo, se pueden hacer ajustes sin que parezca que los objetivos mienten, y la empresa corrige su rumbo según sea necesario.

La cadencia que suele funcionar en la mayoría de las empresas se compone de un sueño (del que hablaremos más adelante), objetivos corporativos anuales y ciclos trimestrales de objetivos de la empresa, del equipo y de los empleados.

• Sueño: la empresa tiene una misión/objetivo visionario que tarda varios años en alcanzarse, como una empresa con la que trabajamos que busca mil millones de descargas para sus aplicaciones.

• OKRs anuales: sobre la base del Sueño, la empresa establece objetivos corporativos anuales, que deben ser comunicados por el CEO a toda la empresa al comienzo del año fiscal

• OKRs trimestrales: el director general de la empresa, a principios de año, establece los objetivos del primer trimestre y, a partir de ahí, los equipos y los empleados planifican los objetivos tácticos que les acercarán a los objetivos anuales.

Sueño

La visión a largo plazo de la empresa debe estar representada por un sueño que, en el caso de Google, es "organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil". Este sueño debe servir de estrella guía para las principales decisiones de la empresa, y de trampolín para cada ciclo de OKR, ya sea anual o trimestral.

Según Jim Collins, autor de *Good to Great*, los sueños deben ser grandes, espeluznantes y audaces, y estar vinculados al propósito más amplio de la empresa. Como dice Jorge Paulo Lemann, actualmente el mayor accionista individual de empresas como Anheuser-Busch InBev, Burger King y Heinz Kraft, "hay que soñar a lo grande, porque soñar a lo grande y soñar a lo pequeño da el mismo trabajo". Lo mismo dicen Larry Page y Eric Schmidt, de Google, y Jeff Bezos, de Amazon.

¿Desplegar o no desplegar?

"Having goals improves performance. Spending hours cascading goals up and down the organization, however, does not. It takes way too much time and it’s too hard to make sure all the goals line up. We have a market-based approach, where over time our goals converge, because the top OKRs are known and everyone else’s OKRs are visible. Teams that are grossly out of alignment stand out, and the few major initiatives that touch everyone are easy enough to manage directly." Laszlo Bock, Vicepresidente de Operaciones de Personas, Google

El despliegue es el proceso por el cual los sueños se convierten en objetivos anuales, que a su vez se convierten en objetivos trimestrales de la empresa, que a su vez se convierten en objetivos trimestrales del equipo, y así sucesivamente.

La gran mayoría de los expertos en OKR defienden que no existe un proceso formal de despliegue de objetivos en la organización. En Google, se dice que el 60% de los objetivos deben establecerse de "abajo a arriba", es decir, por los empleados. En este modelo, correspondería a los propios empleados establecer objetivos que estén alineados con los grandes objetivos de la organización, o que contribuyan a ellos.

En nuestra opinión, es imposible no desplegar algunos de los objetivos más estratégicos de la empresa, y que finalmente se relacionan con su presupuesto y KPI más críticos. Así que, invariablemente, las cuotas de ventas acabarán definiéndose a partir de los objetivos de ventas anuales de la empresa, asignados a diferentes regiones, a diferentes perfiles de estacionalidad, etc.

Pero realmente tiene poco sentido que toda la empresa se detenga a desplegar objetivos al 100% de los empleados, un proceso que, cuando es muy ágil, puede llevar más de 2 meses de sudor. Todo este esfuerzo podría incluso tener sentido en un ciclo anual, pero se pierde totalmente el sentido de dedicar casi el 50% del tiempo de un ciclo a la planificación.

También creemos que si el proceso de discusión de objetivos está bien conducido, la alineación será una consecuencia inevitable: los vicepresidentes alinearán sus objetivos con el presidente; los directores con sus vicepresidentes, y así sucesivamente. Si no hay una conexión inmediata entre los objetivos y la compensación, créanos, esta conversación se convierte en algo productivo y enriquecedor para toda la empresa, en lugar de una negociación política de toma y daca.

Ejemplo de despliegue

Juguemos con un ejemplo de desglose de un sueño en objetivos trimestrales a modo de ilustración.

**Sueño:**

• Convertirse en la mayor empresa de SaaS de América Latina

   

**Objetivos del año**

• Prepárese para la recaudación de fondos de la Serie A (a)

• Tener un producto sorprendente listo para las grandes empresas (b)

• Crear una máquina de ventas replicable (c)

**Objetivos trimestrales**

• Para preparar la recaudación de fondos de la serie A (a)

• Tener un producto asombroso listo para el gran negocio (b)

• Al menos 50 mil dólares en ventas y un vendedor contratado (c)

**Resultados clave del trimestre: (nótese que cada objetivo y sus resultados clave están marcados con una letra)**

• Recaudar una ronda adicional de capital ángel de 100 mil reales

• Iniciar conversaciones con al menos 20 potenciales inversores de la Serie A (a)

• Cerrar conversaciones con al menos 5 inversores (a)

• Iniciar un piloto con al menos una gran empresa, aunque no cobre, para perfeccionarla (b)

• Implementar el primer nivel de *gamificación* con al menos el 50% de compromiso de la base (b)

• Crear un conjunto completo de notificaciones que aumenten los MAU en un 25% (b)

• Generar 200 clientes potenciales dentro de nuestro perfil de cliente ideal (c)

• Contratar al primer SDR para que genere al menos 150 llamadas por trimestre (c)

• Probar y demostrar la hipótesis del PIC para alcanzar el millón de MRR (c)

• Crear 5 casos de alta calidad (c)

Como puedes ver, cada objetivo es coherente con el Sueño de la empresa, y cada resultado clave es coherente con su objetivo. Como tal, no es *ciencia de cohetes*. Por otro lado, estoy seguro de que algún tipo de aplicación de los OKR está ayudando a Elon Musk y a SpaceX a encontrar su camino a Marte :)

Otra representación del proceso de desdoblamiento puede verse en el siguiente diagrama:

Cómo los objetivos contribuyen a otros objetivos: un poco de teoría

Los objetivos se pueden desglosar de dos maneras: A y B. Aunque es un tema un tanto etéreo, es importante que la dirección de la empresa entienda los rudimentos de la gestión por objetivos, para que sepa enseñar a sus subordinados las mejores prácticas, y para que los subordinados, a su vez, entiendan cómo crear objetivos que sean relevantes y estén alineados con el Sueño, y cómo su trabajo impacta en el futuro de la empresa (un importante *driver* del compromiso).

Es importante que entiendan, matemáticamente, o incluso casualmente, cómo sucede esto. Es responsabilidad de la dirección enseñar a la gente cómo se hace a medida que crece el nivel de madurez del OKR en la empresa.

Despliegue A

En el despliegue A, un objetivo se despliega al siguiente nivel jerárquico de la organización con los mismos KPI y resultados clave que el objetivo original. Lo que cambia es la cantidad asignada a cada "nuevo propietario". Un ejemplo puede ayudar:

Resultado clave del vicepresidente de ventas para el trimestre: 100 mil dólares en ventas

• Resultado clave para el Director de Ventas 1 en el trimestre: $50 mil en ventas

• Resultado clave para el Director de Ventas 2 en el trimestre: $30 mil en ventas

• Resultado clave para el Director de Ventas 3 en el trimestre: $20 mil en ventas

Como puedes ver, todos los objetivos de segundo nivel (de los directores) sumados dan como resultado tu objetivo de primer nivel (del VP). Los KPI de los resultados clave son todos iguales (ventas). Así, cada director tiene una "tajada" del objetivo del vicepresidente.

Despliegue B

En el despliegue de tipo B, un objetivo se divide en los factores que lo componen para el siguiente nivel jerárquico inferior de la organización, con diferentes KPI y medidas del objetivo original superior. Entonces, todo cambia. Otro ejemplo para ayudar:

Resultado clave del CEO para el trimestre: crecimiento de 10 puntos porcentuales en el margen de beneficios

• Key-result del VP de Ventas en el trimestre: R$ 100k en ventas

• Key-result del VP de MKTen el trimestre: aumento de precios del 5% sin impacto negativo en el volumen

• Key-result del VP Producción en el trimestre: reducción de costes del 15% en todas las líneas de producción

• Key-result del CFO en el trimestre: reducción del 5% de los gastos financieros

Como puedes ver, el resultado clave del director general -el beneficio- se ha desglosado para los diferentes VP en sus diferentes factores constitutivos, cada uno de los cuales es controlado por un VP. Si todos los vicepresidentes superan sus objetivos, como en el caso del despliegue de tipo A, se habrá alcanzado el objetivo del director general.

Orientación de los resultados

Quizás 9 de cada 10 empresas tengan, entre sus competencias corporativas, valores o directrices estratégicas, alguna variación de la expresión "centrarse en los resultados". ¿Qué diablos significa "orientado a los resultados"?

Los objetivos deben estar relacionados con los KPI siempre que sea posible. Los KPI, o Indicadores Clave de Rendimiento, son indicadores que miden los distintos procesos de una empresa.

Como ejemplo, analicemos el área de ventas de una empresa B2B: el principal KPI del área de ventas es, fíjate, ¡las ventas! Las ventas son un KPI de control que mide los resultados finales de todos los procesos del área de ventas de una empresa. No tiene sentido el trabajo de los vendedores si no se convierte en ventas, ¿verdad?

Sí, y no. Para apoyar la gestión de un área de ventas, se crean unos KPI de verificación, que miden los esfuerzos que, en general, son indicativos del KPI de control. Esto es lo que llamamos KPI de verificación.

En un área de ventas, si todo lo que se controla son las ventas en reales, corremos el riesgo de crear incentivos malignos para sus miembros. Pueden, por ejemplo, maximizar las ventas del ciclo actual a expensas de la sostenibilidad del negocio a largo plazo (bajando demasiado los precios o anticipando desesperadamente los cierres para superar un objetivo, o ambas cosas; ¿quién no ha sido testigo de estas historias?) Así, se miden KPIs de verificación, que miden los esfuerzos del área de ventas, que se convertirán en resultados finales -ventas- en ciclos futuros, como el número de prospectos contactados, número de visitas realizadas o número de *demos* realizadas. Una mezcla entre KPIs de verificación y KPIs de control, con más peso para los KPIs de control, será la mejor manera de definir los OKRs.

Por tanto, y volviendo al tema central del capítulo, "centrarse en los resultados" significa tomar decisiones y optimizar las prioridades para que los resultados finales -las ventas- sean máximos. En un entorno centrado en los resultados, los empleados deben preguntarse siempre: si hago esto, ¿cuál será el resultado práctico para la empresa, aunque sea a largo plazo?

En algunos casos, es prácticamente imposible vincular los objetivos a los resultados empresariales (KPI de control). Algunos proyectos, por ejemplo, sólo contribuyen parcialmente a los resultados empresariales. Si pensamos en un caso práctico, pensemos en la adopción de un nuevo CRM por parte del equipo comercial de la empresa: el nuevo sistema puede ser esencial para tener datos más precisos, una gestión más productiva del pipeline, y menos tiempo dedicado a la preparación de informes de visitas. Sin embargo, sería, como mínimo, un *estiramiento* vincular el objetivo del responsable del proyecto CRM al resultado final de negocio generado (¿más ventas? ¿menos costes?) que son prácticamente imposibles de aislar de todas las demás variables que influyen en ellas.

¿Quién debe definir los OKR individuales?

Este es un tema muy delicado. Algunos entrenadores de OKR, como Felipe Castro, fundador de Lean Performance, defienden que los equipos multidisciplinares sólo deben tener OKRs a nivel de grupo, y no tenerlos individuales, ya que asignar la responsabilidad de los resultados de control/KPIs es prácticamente imposible en estos casos.

Por ejemplo, pensemos en una empresa de comercio electrónico que tiene un equipo (por ejemplo, un equipo Scrum o un *escuadrón* formado por diseñadores, ingenieros y jefes de producto, y que tiene como objetivo optimizar las tasas de conversión del sitio. Una de las prioridades en un ciclo determinado es reducir las tasas de abandono de la cesta de la compra. El objetivo de este equipo es claro: "Mejorar la tasa de conversión del carrito*. Uno de los resultados clave será sin duda *Reducir la tasa de abandono de carritos en un 5% en el trimestre*. ¿Sería posible desligar este objetivo, y sus resultados, a los individuos del equipo? No es así.

Sin embargo, podríamos desplegar esfuerzos a los miembros del equipo que, en teoría, cuando se completen, generarán resultados: el diseñador debe crear la experiencia y el flujo de pantallas para que las pruebas A/B sean posibles; el ingeniero de front-end, programar las pantallas; el ingeniero de back-end, cambiar el algoritmo de cálculo de carga, y el PO, organizar toda la clase. Pero no serían objetivos centrados en los resultados.

(En los equipos ágiles, que son la gran mayoría, este ejercicio sería imposible, porque los equipos deciden cada semana o dos semanas cuáles serán las tareas de los siguientes sprints).

Por lo tanto, o bien la empresa mantiene la calidad de los objetivos basados en los resultados, y opta por no desplegarlos en todos los niveles, o bien renuncia a la calidad en favor de tener una penetración del 100% de la práctica de los objetivos en sus marcos de trabajo.

La cadencia de los OKRs

Más importante que la definición de los OKR son los rituales que forman su cadencia: lo que llamaremos seguimiento. La vigilancia es donde canta la cigarra. Es donde los beneficios de los OKR (rendimiento, excelencia, alineación y aprendizaje) cobran vida y producen mejores resultados en toda la empresa.

Aprender de los objetivos: resolver problemas

Los problemas son los objetivos que hay que superar, o los objetivos que no conseguimos superar. La creación de un clima de crecimiento, centrado en el aprendizaje, empieza por tener una cultura que promueva el pensamiento libre y la resolución de problemas, en lugar de una cultura de búsqueda de culpables.

La primera parte, y la más importante, de la supervisión de los OKR son las reuniones de seguimiento. Es muy importante que la organización promueva una cultura de aprendizaje en torno a los objetivos, para que nadie tenga miedo de dar "malas noticias" en favor de que todos los miembros del equipo utilicen su materia gris para resolver problemas y encontrar soluciones. Según el decano Spitzer:

"Una de las principales razones por las que la medición del rendimiento rara vez es capaz de cumplir con su potencial impacto empresarial es porque casi nunca se lleva a cabo de forma adecuada en el tejido social de la organización. Es esta construcción de un entorno positivo para la medición del rendimiento lo que creo que es el eslabón que falta para que la medición del rendimiento ordinaria sea realmente transformadora."

Pero, ¿qué hay de malo en la forma de medir y aprender de los objetivos, si estamos acostumbrados, desde la escuela y el deporte infantil, a medir los resultados (calificaciones, objetivos) de forma numérica? Una vez más, Dean Spitzer lo resume perfectamente:

"¿Por qué la actitud hacia la medición del rendimiento en el trabajo oscila entre la ambivalencia y la hostilidad? Porque muchas personas están condicionadas a esperar los efectos punitivos de la medición cuando las cosas no van bien, especialmente el juicio, la humillación y la ansiedad que siguen. La recompensa para los pocos, el castigo para los muchos y la búsqueda de los culpables".

Planes de acción

Básicamente, para cada objetivo debe haber un plan de acción que defina lo que se hará, y por quién, para lograr ese objetivo. Para saber cuál es el plan de acción, el equipo debe convocar y debatir las posibles soluciones al "problema" en cuestión, mediante técnicas de resolución de problemas como los cinco porqués, el diagrama de espina de pescado o una sesión de pensamiento de diseño con lluvia de ideas. Una vez identificadas las posibles líneas de actuación, el equipo elige las prioritarias basándose en el principio de Pareto, que establece que el 20% de las acciones supondrán el 80% del impacto.

Para crear una cultura de aprendizaje y de resolución de problemas (en contraposición a una cultura de culpabilización y de "señalar con el dedo", buscamos inspiración en el análisis de los problemas del libro Hoshin Kanri de Vicente Falconi. En él, el autor describe una tabla en la que, básicamente, se analiza si se ha alcanzado o no un objetivo, y si se ha ejecutado o no el plan de acción propuesto:

El cuadro de análisis agrupa básicamente los objetivos en dos ejes:

• Si el objetivo se logró o no, y

• Si se ha ejecutado o no el plan de acción

Por lo tanto, podemos analizar, básicamente, si un objetivo se ha conseguido "a propósito" o "por casualidad". A continuación, te explicamos cómo afrontar los 6 casos posibles:

• Caso 1 - las acciones se ejecutaron de acuerdo con el plan, pero el objetivo no se cumplió: En este caso, el plan era erróneo, o había alguna nueva variable que afectaba al problema y que apareció después de la creación del plan de acción. El equipo tiene que saber por qué el plan era erróneo en primer lugar, para ajustar el plan para el siguiente ciclo teniendo en cuenta la nueva variable.

• Caso 2 - Las acciones no se ejecutaron de acuerdo con el plan y el objetivo no se cumplió: Es importante entender por qué no se ejecutó el plan. Si hubo factores que impidieron la ejecución del plan, el equipo debe entender por qué no se neutralizaron con nuevas acciones o cursos de acción alternativos.

• Caso 3 - Las acciones se ejecutaron de acuerdo con el plan y se cumplió el objetivo: Incluso cuando se cumplen los objetivos, los equipos deben analizar cuidadosamente los logros y evaluar si fueron resultado del plan de acción o de factores externos. ¿Cuáles eran esos factores externos? ¿Por qué no se han previsto? El equipo debe entender los porqués de cada respuesta.

• Caso 4 - Las acciones no se ejecutaron de acuerdo con el plan, y el objetivo se cumplió: Una vez más, es importante entender qué factores imprevistos contribuyeron al objetivo, y por qué no se previeron. También es importante entender por qué no se ha ejecutado el plan de acción. Es poco probable que haya sido un esfuerzo consciente para no ejecutar el plan.

Cinco porqués

Los cinco porqués es un método para llegar a la causa raíz de un problema. Cuando la gente se queda en la primera capa de un problema (el primer "por qué"), tiende a ignorar su verdadera causa de fondo. Por lo tanto, la herramienta indica que se pregunte cinco veces más (o tantas veces como sea necesario) hasta que se encuentre la causa raíz definitiva de un problema.

En nuestro ejemplo:

• Q *: Las ventas han bajado un 10%. ¿Por qué?

• A*: Por la manifestación.

• Q *: ¿Por qué la manifestación afectó a las ventas?

• A *: Porque algunas calles estaban cerradas y nuestros camiones no podían llegar a los comerciantes.

• Q *: ¿Por qué no utilizar camiones más pequeños para entregar la mercancía ese día?

• A *: Porque no tenemos camiones más pequeños.

¡Eso es! Has llegado a la causa raíz de la caída de las ventas, que es mucho más sutil y específica que culpar simplemente a las manifestaciones.

La ** causa raíz ** suele hacer evidente el plan de acción para resolver un problema. En este caso, la sugerencia es comprar un camión más pequeño para utilizarlo durante las demostraciones previstas para el próximo mes. Si las ventas se mantienen tras el experimento, la empresa adopta entonces un nuevo patrón: disponer de camiones más pequeños para estos eventos.

El gráfico de espina de pez

El gráfico de espina de pescado (también llamado diagrama de Ishikawa, o diagrama de causa y efecto) no es más que una forma de organizar las causas raíz de forma visual tras el ejercicio de los cinco porqués, para aclarar el proceso de pensamiento de todas las partes implicadas. Vamos a representar nuestro ejemplo en un gráfico de espina de pescado:

Fuente: Vicente Falconi, autor.

Todos los lunes debes reunir a tu equipo para discutir el progreso de los OKRs. La idea es discutir el progreso de todos los resultados clave, las perspectivas de cumplir cada uno (aquí lo ideal es utilizar un semáforo tricolor que indique la probabilidad de que se cumpla el OKR) y luego discutir el plan de acción necesario para cada uno de los objetivos.

Una vez más, es muy importante no desanimar a las personas, humillarlas o criticarlas si admiten en la reunión que algún resultado clave no se puede superar. El camino correcto es centrarse en la resolución de problemas, la eliminación de obstáculos y la búsqueda de soluciones que mejoren la capacidad de la persona o el equipo para lograr sus resultados.

Esto es muy similar al método *Working Together* de Alan Mulally: cuando Mullally estaba a cargo del proyecto para crear el avión 777 en Boeing, se aseguró de que nadie pudiera ser castigado por dar malas noticias al equipo del proyecto ("disparar al mensajero"). Así, las malas noticias circulan rápidamente y el grupo tiene el tiempo necesario para utilizar su materia gris combinada para buscar soluciones constructivas. Recuerda: no puedes gestionar un secreto.

Dar notas a sus OKRs

Se discute mucho sobre cómo se deben "calificar" los OKR. El enfoque de Google es mantenerlo increíblemente simple, de modo que sólo hay cinco posibles % de logro para un OKR (y estos deben ser acordados al contratar el objetivo):

• 0.0: No hay progreso

• 0,3: Se ha avanzado poco (algo alcanzable con un esfuerzo mínimo)

• 0,5: Progreso razonable (algo alcanzable con un esfuerzo considerable)

• 0,7: Progreso esperado (algo alcanzable con el esfuerzo esperado; como hemos comentado antes, el 0,7, o el 70%, es el 100% de Google)

• 1,0: Progreso extraordinario (más de lo esperado)

Esta escala de calificación invita a una gran subjetividad, y añade un peso considerable sobre las espaldas de los profesionales de RRHH y de los directivos, que tienen que "calibrar" la regla de consecución de los OKRs, así como las evaluaciones de rendimiento.

Otra forma -mucho más precisa- de medir los OKR es hacerlo en función del progreso real realizado: si el resultado clave era reducir la pérdida de clientes del 10% mensual al 5% mensual, y el producto al final del ciclo era el 5%, se ha alcanzado el 100% del OKR (por supuesto, si la pérdida de clientes al final del ciclo era del 10%, se ha alcanzado el 0% de progreso, y así sucesivamente). Un OKR también puede ser binario, como un acuerdo de asociación: el acuerdo se completó o no, y por lo tanto el OKR puede ser 100% o 0%.

Si está invirtiendo en una cultura de alto rendimiento orientada a los resultados, el seguimiento de los KPI es una necesidad, y por lo tanto los OKR deben basarse en los KPI. Esto hará que el proceso de calificación de los OKR sea mucho más fácil.

La importancia de los rituales en la práctica de los OKR (por Felipe Oss-Emer)

Quizás el peor error en la implementación de la metodología de Objetivos y Resultados Clave (OKRs) es no aplicar y aprovechar adecuadamente el conjunto de rituales que sirven para apuntalar la práctica de la gestión ágil de objetivos.

Por supuesto, cuanto más fluida -menos burocrática- sea la práctica, mejor. Sin embargo, debemos admitir que el camino nunca es ir directamente del cinturón blanco al negro, ¿verdad? La formalización de ciertos rituales es crucial para la eficacia de la metodología, especialmente en los ciclos iniciales de aplicación, así como un paso importante en la creación de una cultura organizativa centrada en los resultados. En las siguientes líneas explicaré qué rituales son los más importantes.

**Ritual de formulación

Objetivo: Definición de los OKR del ciclo

Frecuencia: trimestral

Es el ritual en el que se fijan los objetivos de un determinado ciclo.

En el inicio de cada ciclo es crucial invertir tiempo del equipo para construir los objetivos de manera participativa - esto aumenta el compromiso y la propiedad de todo el equipo. Recuerde que, en general, al menos el 60% de los objetivos debe construirse desde la base de la organización.

**Ritual de validación

Objetivo: Transparencia y validación de los OKR de la empresa y de los departamentos.

Frecuencia: trimestral

Consideramos muy importante que toda la empresa, siempre que sea posible, participe en un ritual para validar los objetivos de la empresa y de los equipos. La práctica de la validación genera, una vez más, el importante compromiso necesario para que todos tomen las riendas de los resultados de la empresa. También es el momento de discutir las posibles dependencias entre los resultados de cada equipo (por ejemplo, el objetivo de ventas del equipo de ventas debe estar alineado con el objetivo de capacidad del equipo de DevOps para que no haya sorpresas en el futuro). También es el momento de calibrar los OKR: comprobar si los objetivos de las diferentes áreas están al mismo nivel de dificultad. Este ritual concluye con el compromiso de todos con los OKRs contratados.

**Ritual de progreso

Objetivo: Evaluar la relación entre lo que se hace (esfuerzo) y lo que se consigue (resultado).

Frecuencia: Semanal y mensual.

En los rituales semanales, se trata de una evaluación táctico-operativa, en la que el propio equipo analiza si sus esfuerzos (proyectos y acciones) se están traduciendo en resultados y, en consecuencia, en avances hacia los OKR. Sugerimos una reunión de planificación al principio de la semana y una reunión de control al final de la semana, en la que se identifican y celebran los logros.

Mensualmente (normalmente a principios de cada mes) la dirección de la empresa debería sentarse y evaluar si la empresa en su conjunto está avanzando hacia sus objetivos del ciclo. No se trata de una reunión de presentación de resultados, sino de una reunión de resolución de problemas, centrada en las correcciones necesarias del camino para llegar a ellos.

**Ritual del legado

Objetivo: Presentar los resultados y generar aprendizaje sobre los logros y las derrotas del ciclo.

Periodicidad: trimestral

Al final de cada trimestre es interesante que el director general de la empresa presente los resultados obtenidos, en forma de OKRs de la empresa, en una reunión de todos los empleados. También en este caso hay que centrarse en el aprendizaje y no en señalar con el dedo, lo que puede ser muy perjudicial para la cultura de resultados de la empresa.

Errores comunes al adoptar los OKRs

La aplicación de los OKR puede fracasar por varias razones. Aquí detallaremos las principales, para que tengas una ventaja:

No hacerlo gradualmente

Los OKR deben aplicarse gradualmente:

• De menos OKRs a más OKRs

• De los objetivos de la empresa a los objetivos individuales

• De los ciclos más cortos (y los arreglos más rápidos) a los trimestres

Si intenta hacer demasiadas cosas a la vez, como desplegar cinco OKR de la empresa hasta el nivel individual en un ciclo anual, su proyecto seguramente fracasará. La gente no sabrá qué demonios está pasando, no recordará sus OKRs, los equipos no los supervisarán, etc. etc. Es muy importante que la empresa empiece con la cadencia de objetivos adecuada, y eso significa calentar los motores, poco a poco, cumpliendo los rituales adecuados y creando hábitos saludables. En última instancia, el seguimiento de los resultados, y el posterior establecimiento de los OKR, son un ejemplo sorprendente de un hábito de gestión, como hacer ejercicio con regularidad.

Pasos de bebé: comience con un objetivo para toda la empresa y tres o cuatro resultados clave en un ciclo de un mes. Vea cómo va, aprenda del proceso y repita. Al cabo de tres meses, despliegue los OKRs de forma suelta a los equipos. Tres ciclos mensuales más. Y así sucesivamente. Si la empresa ha incorporado la cadencia -el hábito- de controlar sus principales KPIs, ya habrá dado un enorme salto cualitativo en su gestión, y en el alineamiento estratégico de su empresa.

Definir muchos OKRs

Una de las grandes ventajas de practicar los OKR, especialmente para las empresas que no tienen una planificación estratégica o una gestión por objetivos, es que permiten ganar mucho en enfoque. Como los ciclos de los OKRs son más cortos, puedes permitirte tener un enfoque más estrecho por ciclo, alineando a toda la empresa con las iniciativas más importantes.

El número total de Os + KR de una sola entidad (ya sea la empresa, un equipo o un individuo) no debe exceder los dedos de una mano. Más que eso, y no serán recordados.

Veamos un ejemplo práctico de los OKR de un gestor de productos para el primer trimestre de 2016:

** Objetivo 1 **

• Mejorar el compromiso a través del producto de facturación recurrente

** Resultados clave **

• Aumentar el número de *visitantes únicos* en un 15%.

• Aumentar el tiempo medio de permanencia en cada página en un 5%.

** Objetivo 2 **

• Generar un alto nivel de satisfacción de los clientes

** Resultados clave **

• NPS > 8 con > 90% de la base que responde

** Objetivo 3 **

• Despliegue de nuevas funcionalidades

** Resultados clave

• Lanzar la función de conciliación de tarjetas de crédito con un uso de al menos 4 clientes al día

Como puedes ver, Fred tiene tres cosas en las que tiene que centrarse este trimestre:

• Compromiso

• Satisfacción del cliente

• Nueva función de conciliación

Estas prioridades están respaldadas por cuatro resultados clave que las apoyan. Son muy manejables y fáciles de recordar. Como dice Marcel Telles, antiguo director general de AmBev (ahora SAB Miller + Anheuser Busch InBev): "Los objetivos tienen que caber en los dedos de una mano. Hemos aumentado un poco el número de dedos para ajustarnos a los OKRs :)

No hacer un seguimiento de los OKRs

Los objetivos pierden su razón de ser si no se controlan. *La responsabilidad es la clave: los empleados deben ser dueños de sus OKRs, y la consecución de los objetivos debe ser supervisada de forma continua. Hay varias razones para ello:

• Al discutir los porqués de cada objetivo, la organización aprende lo que funciona y lo que no. ¿Qué ventaja hay en saber que alguien ha alcanzado sus objetivos, si no sabe qué curso de acción concreto le ha llevado a los resultados conseguidos?

• El seguimiento constante demuestra que la organización se preocupa por los OKR. Muchas empresas dedican tiempo y esfuerzo a implementar y discutir los OKRs, sólo para no recordarlos al final del ciclo. Si la empresa no controla sus objetivos, los equipos, los líderes y los dirigidos no controlarán los suyos. Es un ejemplo que tiene que dar la empresa, de arriba a abajo. Los OKR de la empresa deben ser supervisados *por todos*; los OKR del equipo deben ser supervisados en las reuniones del equipo. Nunca te saltes una reunión de seguimiento del OKR: al igual que la tolerancia cero ayudó a acabar con la violencia en la ciudad de Nueva York, hará maravillas con tu cultura de alto rendimiento.

OKRs demasiado difíciles (o demasiado fáciles)

Hay pruebas científicas (Locke) de que los objetivos más difíciles producen mejores resultados. Por eso se habla tanto de los *objetivos de estiramiento*. Carlos Britto, del CEO de AB InBev, dice que los objetivos ideales deben ser aquellos "que se saben superar en un 80%". El otro 20% lo aprenderemos por el camino". Pero la ciencia también sugiere que los objetivos deben ser alcanzables, es decir, realistas: establecer objetivos demasiado difíciles frustra a las personas (que tienen que creer que pueden alcanzarlos).

Locke y Latham dicen, de nuevo:

"Nada engendra el éxito como el éxito. Por otro lado, nada genera sentimientos de desesperación como el fracaso constante. El objetivo principal de establecer objetivos es aumentar el nivel de motivación. Pero los objetivos pueden tener exactamente el efecto contrario, si se adoptan criterios que hagan que el individuo se sienta siempre incompetente. Por lo tanto, el supervisor debe estar atento a los objetivos poco realistas y estar preparado para cambiarlos cuando sea necesario".

Objetivos muy agresivos

Uno de los errores más comunes que cometen las empresas al adoptar los OKR es establecer demasiados *objetivos de estiramiento* al inicio de la práctica. Como muchos no tienen una comprensión muy consolidada de los niveles de KPI debido a la naturaleza constantemente cambiante de las empresas jóvenes, intentan errar hacia el lado de los objetivos demasiado agresivos, por miedo a que no sean muy desafiantes, y atraídos por "roofshots", "moonshots" y otras inspiraciones irreales de Google. No hace falta decir que si nadie alcanza sus objetivos, la primera impresión de la práctica es terrible; la imagen de los OKR queda empañada, y la gente empieza a pensar que no alcanzar los objetivos es la norma, o peor aún, abandonan la práctica por completo.

La forma correcta de hacerlo es establecer OKRs conservadores para empezar: niveles que no sean un gran *esfuerzo*, pero que tampoco sean ridículamente fáciles. Tras unos cuantos ciclos en los que se han alcanzado los objetivos de forma sistemática, la empresa puede empezar a ampliar lentamente sus objetivos, en un proceso de ajuste.

Una vez que se ha alcanzado un alto nivel de madurez en la práctica de fijación de objetivos (cuando la empresa en su conjunto alcanza el 70-80% de los objetivos, falla el 10% y supera el 10% de forma sistemática), la gente debería empezar a tener la libertad de fijar un objetivo realmente exigente por ciclo, pero no más que eso.

Google, la empresa más famosa por practicar los OKRs en el mundo, envía señales contradictorias en este sentido: básicamente predica que el 70% de los objetivos se han superado (aunque el vicepresidente de Operaciones de Personas de Google no está de acuerdo con nosotros, esencialmente, el 70% es el nuevo 100% en la empresa). Sus dirigentes creen que la creación sistemática de objetivos más estrictos (que apunten al 100% para alcanzar el 70%) en toda la empresa producirá un mejor rendimiento agregado. Creemos que, en la práctica, la gente considerará el 70% como el nuevo 100% y, por tanto, el efecto se neutralizará. Si no fuera así, como también sugiere la ciencia, la gente se frustraría sistemáticamente y Google no tendría el éxito que tiene.

Objetivos demasiado fáciles

Por otra parte, los objetivos no pueden ser demasiado fáciles. Las investigaciones señalan que los objetivos demasiado fáciles generan bajos niveles de motivación y energía, debido a la falta de desafío que presentan a los empleados:

"Uno de los hallazgos más consistentes sobre el nivel de dificultad de los objetivos es que cuando los objetivos son demasiado bajos, la gente suele alcanzarlos, pero los niveles de motivación y energía posteriores suelen caer precipitadamente, y los objetivos acaban siendo superados por poco." En otras palabras, la gente ajusta sus esfuerzos para minimizar su gasto energético.