Buenas prácticas - OKRs para directivos

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Como sabemos, los OKRs son un sistema de objetivos colectivos e individuales que convergen hacia la consecución de los objetivos globales de la organización. El concepto tiene su origen en el libro High Output Management de Andy Grove y fue popularizado en la década de 2000 por John Doerr, miembro del consejo de administración de Google. Entre sus diferenciales que contribuyen a su gran aceptación, cabe destacar la adaptabilidad a diferentes realidades como uno de los principales.

El ciclo OKRs consta de 3 etapas: Planificación, Seguimiento y Debriefing. En cuanto a la fase de planificación, es esencial fundamentar los objetivos y los proyectos, una estrategia que contribuye al éxito de la metodología.

Con esto en mente, preparamos este material para que entiendas un poco más sobre el tema y cómo basar un OKR.

🌟 Buenas prácticas a la hora de crear OKRs para mi equipo

Al planificar los OKR, ¿cuál es la fundamentación de los objetivos y los proyectos?

En la fase de planificación del OKR, te recomendamos que lleves a cabo la racionalización de objetivos y proyectos. Se trata de una especie de modelo que el equipo rellenará al crear sus OKRs, contribuyendo así a su planificación.

Entre los diferenciales que aporta a la empresa, destacamos:

• provocar la reflexión y el pensamiento crítico de las personas;

• estimular el desarrollo de un buen proyecto u objetivo

• ayudar a los dirigentes a comprender mejor cuáles son los objetivos y los proyectos;

• aportar más datos para la toma de decisiones.

En la práctica, ¿cómo funciona la fundamentación de los OKRs?

• Visión del éxito - Al final del ciclo preestablecido, ¿cuál sería la visión del éxito de este proyecto? En este campo, la persona debe rellenar "lo que ve a su alrededor" en un escenario en el que se ejecutó el plan trazado y se consiguieron los resultados.

• Pre-mortem - Lo contrario del tema anterior. Si el plan no se ejecutó y no se alcanzó el objetivo, ¿cuáles fueron las razones que "contribuyeron" a ello? En este sentido, la persona debe definir qué podría salir mal.

• Alineación - Como se ha mencionado, los OKR son objetivos colectivos e individuales que convergen con los objetivos globales de la empresa. En otras palabras, ¿con qué elementos de la visión a largo plazo de la empresa, hipótesis perennes, amenazas, puntos fuertes y débiles y con qué OKR se alinea este objetivo? ¿Y cómo se alinea?

• Co-dependencia - ¿Qué otros equipos o áreas están relacionados con este proyecto?

🟣 Ejemplo práctico

A continuación se ofrece un ejemplo práctico de la lógica que subyace a los OKR.

OKR: Aumentar el volumen de visitas al sitio web y convertirse en una referencia en el segmento de actuación.

• Visión de éxito - El volumen de visitas al sitio web creció considerablemente. Invertimos en la producción de nuevos contenidos, atrayendo clientes potenciales cualificados a nuestro blog. Además, creamos material rico que generó conversiones. Estamos en las primeras posiciones en Google para las palabras más estratégicas de nuestro sector, convirtiéndonos en una referencia entre clientes y potenciales clientes.

• Pre-mortem - No hubo producción de nuevos contenidos para el sitio, como estaba previsto (por falta de capacidad en el equipo). Proyectamos una nueva contratación, pero nos encontramos con dificultades para encontrar a la persona idónea para el puesto. El volumen de accesos se estancó, mientras las empresas competidoras avanzaban considerablemente en sus canales.

• Alineación - Este OKR se alinea con la visión a un año de generar "x" cantidad de nuevos clientes, precisamente trayendo gente calificada a nuestros canales.

• Co-dependencias - En relación con la captación de clientes potenciales, se alinea con el área de ventas para cerrar nuevos clientes.

🧠 Plan de acción para los OKR: entender cómo elaborarlos

En un OKR, ¿qué son los planes de acción?

Como hemos visto, los OKR se componen de objetivos y resultados clave. Para cada objetivo debe haber un plan de acción, que defina qué se hará -y quién lo hará- para alcanzarlo con éxito. Para que el equipo descubra cuál será el plan de acción para ese objetivo, lo ideal es celebrar un debate en el que se discutan las soluciones para el problema que el equipo tiene entre manos. Para ello, se pueden utilizar algunas técnicas de resolución de problemas, como:

• Cinco porqués;

• Diagrama de Ishikawa (o diagrama de espina de pez);

• Sesión de Design Thinking con brainstorming (lluvia de ideas) .

Durante el seguimiento, te encontrarás con algunas situaciones relacionadas con el plan de acción. Corresponde al equipo comprender qué conduce a ese resultado y cuáles son las estrategias más adecuadas para cada uno de ellos. A continuación, ve un ejemplo práctico.

OKR: formar un equipo de Contenidos increíble para duplicar los accesos al sitio web de la empresa.

Plan de acción: contratar a un profesional responsable de la producción de contenidos, aumentar el volumen de publicaciones, hacer un seguimiento quincenal de los resultados.

Al final del OKR, la persona responsable de este objetivo puede enfrentarse a algunas situaciones específicas.

🟣 Las acciones se llevaron a cabo según lo previsto, pero no se alcanzó el objetivo.

Todas las acciones fueron llevadas a cabo por la persona responsable. Sin embargo, el volumen de visitas al sitio web no se duplicó (ni siquiera estuvo cerca de hacerlo). En este caso, es señal de que el plan de acción estaba mal. ¿Qué debería haber sido diferente para lograr estos resultados? ¿Centrarse en la producción de materiales más estratégicos en lugar de en la cantidad? ¿Seguimiento diario de los resultados en lugar de quincenal?

Por eso, lo ideal es entender por qué el plan era equivocado para que en el siguiente ciclo se pueda tener en cuenta una nueva variable.

🟣 Las acciones no se ejecutaron según lo previsto y no se alcanzó el objetivo.

En este caso, es necesario que el equipo comprenda inicialmente por qué no se ejecutó la acción. En el caso de nuestro ejemplo anterior: ¿no se encontró al profesional con el perfil deseado? ¿Por qué? Las razones pueden ser muchas: lentitud del proceso de selección, falta de profesionales que cumplan los requisitos en el mercado, las personas que llegaron a las fases de entrevista no tenían el perfil de la empresa, etc.

¿No se hizo un seguimiento quincenal de los resultados? Puede deberse a la falta de capacidad en el equipo o incluso a la desorganización del responsable (y no priorizar sus actividades).

A partir de ahí, el equipo tiene la oportunidad de entender por qué estos factores no se neutralizaron durante el ciclo y cuáles son las nuevas acciones propuestas.

🟣 Las acciones se llevaron a cabo según lo previsto y se alcanzó el objetivo.

Este es el mayor deseo de todos los equipos. Sin embargo, incluso cuando se consiguen resultados, el equipo debe adoptar una visión crítica para entender si se ha debido al plan de acción o a factores externos. Ejemplo: en este ciclo, hubo un gran evento preparado por la empresa que generó el triple de visitas en el sitio web. El resultado fue superior al previsto, pero provocado por otras situaciones.

A partir de ahí, el equipo debe comprender cuáles son las estrategias para el próximo periodo que permitirán obtener un resultado igual de bueno sin depender de factores externos.

🟣 Las acciones no se ejecutaron según lo previsto y se alcanzó el objetivo

Una vez más, es necesario comprender qué factores contribuyeron a que se alcanzara el objetivo, además de debatir por qué no se ejecutó la acción.

Entiénde: se produjeron pocos contenidos, mientras que la intención era aumentar significativamente este volumen. ¿Cuál ha sido la causa de este fracaso? ¿Nuevas exigencias para el equipo que acabaron por reducir la prioridad a esta actividad? ¿Qué se puede hacer para que esta situación no se repita? ¿Contratar freelancers? ¿Nuevos profesionales en el equipo?

🟣 ¿Cuáles son los cinco porqués?

Los cinco porqués ayudarán al equipo a llegar a la raíz del problema. Si te quedas en la primera camada, es poco probable que encuentres una solución. Por lo tanto, lo ideal es preguntar por qué cinco veces, o tantas veces como sea necesario hasta resolver el problema.

Volviendo a nuestro ejemplo anterior:

P: Se ha producido un descenso del 50% en la producción de contenidos. ¿Por qué?

R: No se contrató a un profesional responsable para el equipo.

P: ¿Por qué no se contrató a uno?

R: No encontramos profesionales cualificados en el mercado para el puesto.

P: ¿Por qué no has utilizado otros métodos de difusión para el puesto?

R: Debido a la falta de personal en el equipo de contratación y selección para examinar a los candidatos.

A partir de esta respuesta, se encuentra la raíz del problema. No produjo suficientes contenidos por falta de una persona responsable de esta actividad, que a su vez no fue contratada porque también faltó capacidad en el equipo de reclutamiento y selección.

A menudo, la causa raíz contribuye a hacer más evidente el plan de acción para resolver un problema. En este caso, es necesario contratar a otro profesional para el equipo de reclutamiento y selección, que tendrá más disponibilidad para anunciar la vacante, filtrar los currículos recibidos y contratar a un nuevo empleado para que el marketing pueda alcanzar los resultados deseados en el volumen de publicación.

🟣 ¿Qué es el gráfico de espina de pez?

También llamado Diagrama de Ishikawa, el gráfico de espina de pescado ayudará al equipo a organizar las causas profundas de un problema de forma más visual. Se elabora después de que el equipo realice el ejercicio de los cinco porqués.

Entre las ventajas que aporta esta estrategia, destacamos:

• mejoras en los procesos del equipo en su conjunto;

• identificación de las principales causas

• mayor visibilidad de los problemas del equipo;

• registro visual, lo que facilita el análisis futuro;

• implicación del equipo para la gestión de la calidad de la empresa;

• mejoras para la organización de las ideas;

• estímulo al trabajo en equipo.

🟣 Debates en equipo

Una vez a la semana, es esencial que todo el equipo se reúna para verificar el progreso de los OKR. Aquí, la gente entenderá cómo progresan los resultados clave y cuáles son las perspectivas hasta el momento. Lo ideal es utilizar un semáforo tricolor, tanto para las perspectivas de realización del OKR como para la ejecución del plan de acción:

• verde: todo va bien;

• amarillo: los resultados no son los esperados, pero creo que lo conseguiremos;

• rojo: los resultados no son los esperados y no creo que lo superemos.

Tras este debate, también es necesario discutir un plan para cada uno de los objetivos: ¿qué se compromete a hacer el responsable de ese objetivo para mejorar los resultados?

🟣 Centrarse en la solución

Siempre que celebre estas reuniones de seguimiento, es esencial que el equipo en su conjunto no desanime a aquellos cuyos resultados estén por debajo de las expectativas. Ni siquiera admitir que no se logrará algún resultado clave. Es necesario, por tanto, centrarse en resolver los problemas, en comprender cuáles son los obstáculos que impiden hacer buenos números, además de encontrar soluciones precisas que refuercen la capacidad de ese individuo o del equipo.

Esta práctica es similar al método "Trabajar juntos" de Alan Mulally: cuando era responsable del proyecto del avión 777, ninguna persona del equipo podía ser castigada por las malas noticias del proyecto.

En este contenido, pudiste entender qué es un plan de acción, cuál es la importancia que tiene en la creación de OKRs, además de conocer otras herramientas que permiten una mejor visualización de las metas para alcanzar el objetivo propuesto. Como en cualquier otra estrategia o metodología aplicada, es esencial que el equipo comprenda estos puntos, sepa formular un plan de acción adecuado a sus objetivos, además de realizar un seguimiento continuo para que la planificación pueda modificarse según sea necesario.