El feedback es un momento estresante y lleno de ansiedad tanto para los directivos como para los subordinados. Los lideres, por un lado, tienden a sentirse incómodos con las conversaciones difíciles, como, por ejemplo, tratar el rendimiento inferior al óptimo de un miembro del equipo. Los empleados dirigidos, por su parte, se ponen nerviosos porque reciben un feedback de baja calidad, que aporta poco valor a sus carreras y está muy mal dirigido.

👉 El objetivo de este artículo es que tú, responsable de RRHH, puedas formar a tus líderes para que conduzcan el feedback de la manera correcta, de forma que la reunión añada valor a líderes y liderados y que permita cerrar el proceso de evaluación de desempeño con llave de oro.

La idea es que con este artículo puedas construir un entrenamiento objetivo que genere gran valor para tus clientes internos.

La mejor forma de resaltar la importancia de las evaluaciones de desempeño para un directivo es recurrir a las citas de Andy Grove, ex CEO de Intel (cargo que ocupó durante más de 20 años) y autor del libro High Output Management.

Grove dedica un capítulo entero de su libro al tema, y hace observaciones como:

"Hacer evaluaciones de desempeño, y comunicarlas, es la forma más importante de feedback que puede dar un directivo. Es cómo evaluamos el rendimiento de nuestros liderados y cómo les comunicamos esa evaluación individualmente."

"¿Cuál es el propósito fundamental de la evaluación de desempeño? (...) Mejorar el rendimiento del evaluado."

"Su evaluación repercutirá -positiva o negativamente- en el rendimiento de su dirigido durante un largo período de tiempo, lo que convierte a la evaluación en una de las actividades de mayor retorno de un directivo."

🟣 En otras palabras: es un tema muy importante, central en las responsabilidades de un líder y de muy alto retorno, ya que genera impacto a largo plazo y lleva relativamente poco tiempo.

La evaluación de desempeño -y su comunicación- tiene dos finalidades. Si la empresa y sus directivos ya practican feedbacks continuos, hacen 1:1 regulares y hablan sobre el rendimiento durante el año, la evaluación de desempeño tiene el único propósito de ser el cierre del año, en el que se comunican las decisiones tomadas por el rendimiento (como ascensos, cambios de puesto y cambios en la remuneración del empleado).

Sin embargo, esto no es la regla sino la excepción, por desgracia. La inmensa mayoría de los lideres no dan feedbacks continuos, no hablan de desempeño y aún menos hacen 1:1 regulares. Por lo tanto, la conversación tiende a estar mucho más cargada de ansiedad (por ambas partes) y puede generar sorpresas.

En esta cultura, en una evaluación anual del rendimiento, por ejemplo, sólo se abordaría el rendimiento del empleado una vez al año, es decir, después de 12 meses, habría un seguimiento de su evolución, intervalo demasiado largo para la búsqueda de un desarrollo ascendente.

En estos casos, en los que no existe una cultura de desarrollo del desempeño, la evaluación debe servir como el comienzo de un futuro proceso de desarrollo. Debe verse y ejecutarse como el primer paso de un viaje, el momento en el que el directivo y el subordinado "ponen a cero la piedra", "lavan los trapos sucios" del rendimiento y recontratan sus expectativas para el futuro.

Esto plantea un punto interesante: ningún directivo debe pensar que una evaluación de desempeño cambiará fundamentalmente el rendimiento de un empleado. Hay una cita estadounidense que ilustra este punto -y que debería ser utilizada por RRHH-: "la forma habitual de hacer -y comunicar- las evaluaciones del rendimiento es lo mismo que ponerte a dieta el día de tu cumpleaños y preguntarte por qué no pierdes peso". Cuando no existe una cultura de rendimiento y desarrollo, sus directivos deben entender que la evaluación es un comienzo increíble para una dieta y una reeducación alimentar.

El primer paso para que el feedback de una evaluación sea menos traumático es la práctica. Como hemos visto antes.

El segundo paso es una preparación meticulosa por parte del directivo para que se realice una excelente evaluación del desempeño y, posteriormente, para que esta evaluación se comunique también de forma excelente. En este artículo, hablaremos un poco de esta preparación que un directivo debe hacer para el momento de la comunicación: el feedback de la evaluación de desempeño.

Finalmente, el tercer paso es seguir un guión predeterminado para el momento del feedback, y seguir algunas reglas de bolsillo sobre cómo conducir esta reunión.

La preparación del feedback implica algunos pasos que debe realizar el directivo. El primero de ellos es organizar las pruebas que han servido de base para las evaluaciones.

Aquí sirven los comportamientos, las participaciones, los resultados, los proyectos y todo lo que pueda servir de base a las opiniones del manager. Algunas ideas para las pruebas:

Esta preparación tiene como objetivo dar argumentos al jefe que puedan ser utilizados en caso de que el evaluado, el liderado, no esté de acuerdo con algunas de las evaluaciones (si la evaluación de su empresa tiene competencias, vale la pena una evidencia que justifique las evaluaciones del líder en cada una de las competencias dadas).

Es importante subrayar que las pruebas son hechos y datos, es decir, situaciones del pasado que ocurrieron realmente. Tienen la función de apoyar la evaluación del directivo y evitar las "conjecturas". En lugar de decir "Creo que tu comunicación no es buena", hay que aportar hechos/datos, por ejemplo: "Ayer, en la reunión con el consejo de administración, no fuiste claro al presentar el proyecto porque no explicaste el objetivo y sus etapas, lo que repercutió en la comprensión de la relevancia del proyecto y, en consecuencia, en su aprobación".

La segunda etapa consiste en elaborar el mensaje clave para cada uno de los criterios de evaluación (por ejemplo, cada una de las competencias) y un mensaje clave global cuando sea necesario. Aquí, el directivo tiene que recordar que la retroalimentación es una reunión cargada de ansiedad y emoción. Por lo tanto, a su subordinado le resultará aún más difícil de lo habitual retener la información transmitida. Una de las leyes de Horstman, pensador de la gestión de proyectos, dice que "si dices algo siete veces, la mitad de tu equipo dirá -y pensará- que sólo te ha oído una vez". En otras palabras, es sumamente importante elaborar algunos mensajes clave que puedan repetirse unas cuantas veces.

Para ilustrar este punto, vale la pena contar una historia sobre Amazon y su fundador, Jeff Bezos. Bezos cree firmemente en la importancia de reducir el mensaje a lo esencial y repetirlo una y otra vez. Para hacer esto con la estrategia de Amazon, y generar alineación en sus más de 50.000 empleados, Bezos se puso a pensar en lo que no iba a cambiar en su negocio en los próximos 50 años. Cree que si se centra en lo que "nunca" va a cambiar, a su empresa le irá bien. Así, pensando llegó a la determinación de que las tres cosas que en 50 años no cambiarán son las que los clientes de Amazon siempre buscarán:

Así que Bezos empezó a comunicar estos tres puntos de forma extremadamente repetitiva, para que cualquier empleado de la empresa los tenga presentes en su día a día. Los mensajes clave deberían tener el mismo efecto.

Si el proceso de evaluación de desempeño de tu empresa tiene una nota o calificación final, invariablemente el mensaje clave estará compuesto en parte por esa calificación/nota. IMPORTANTE: Si en el proceso no hay una calificación/nota (cosa que recomendamos que ocurra), el líder deberá pensar, cuando considere que el empleado está rindiendo por debajo de lo esperado, en algún tipo de adjetivo que lo deje claro. Así, en los casos de bajo rendimiento, el directivo puede decir algo como "tu rendimiento está por debajo de lo esperado debido a esto, esto y esto". Para todos los demás casos, especialmente los que están cumpliendo las expectativas, este adjetivo reduccionista no es necesario. Merece la pena centrar el mensaje clave en los aspectos y criterios y áreas en los que el empleado no está rindiendo bien o lo está haciendo mal. Resumimos:

Si existe una calificación final en el proceso:

Si no hay calificación final en el proceso:

El tercer paso consiste en enviar un correo electrónico al líder con algunos elementos importantes sobre el feedback con una semana de antelación. El texto de este correo electrónico debe comunicar la logística de la reunión: dónde, cuándo -día y hora- y cómo tendrá lugar. El texto de este correo electrónico, que puedes sugerir a cada directivo, podría ser algo como:

"Fulano, ¿qué tal?

Te escribo para recordarte que tenemos nuestra reunión de cierre del ciclo de gestión del rendimiento el 18 de agosto a las 13.00 horas en la sala Smilinguinte.

Estoy deseando que nos sentemos a charlar, y que hablemos de tu ciclo y hagamos planes para el siguiente.

Hasta entonces, te insto a que te prepares recordando tu autoevaluación y a que plantees las preguntas que quieras hacer.

La reunión seguirá la siguiente estructura. Hablaremos:

Importante: nuestra reunión tendrá un límite de tiempo de 1 hora. En caso de que no podamos terminar todos los temas, estaré a tu disposición para programar otra 1 hora contigo. Pero es importante que podamos cubrir todos los puntos centrales en la primera.

Por favor, hazme saber si lo recibiste - una simple respuesta está bien.

Saludos,

Beltrano"

Llegamos a la parte principal de nuestro material: preparar al directivo para llevar a cabo el feedback. Como acabamos de comentar en la plantilla de correo electrónico, la estructura del feedback debe ser la siguiente:

En el orden del día de la reunión, es importante que el directivo repase las "reglas" de la conversación.

Se sugiere que hable de tres temas: en primer lugar, que hay un límite de tiempo que debe respetarse durante 1 hora. Esto ayuda a que la conversación sea productiva y centrada. Para ello, incluso vale la estrategia de tener un reloj en la sala visible para ambos, y que el subordinado vea al directivo consultar el reloj dos veces durante la segunda mitad del debriefing. Saber que el directivo tiene la mano en el reloj ayudará a que la discusión siga siendo productiva.

La segunda es que el directivo y el subordinado no hagan comparaciones con otros empleados de la empresa, algo que es muy habitual. Esto ayuda mucho a mantener el debate en su cauce. Es importante que el directivo refuerce que siempre habrá opiniones diferentes sobre el rendimiento de las distintas personas de la empresa, y que este tema está "fuera de los límites" de la retroalimentación.

La tercera "regla" es que ambos deben seguir siendo profesionales, sin ataques personales, ofensas o un tono de voz inapropiado. Ambos no deben "tomárselo como algo personal".

La parte más polémica del feedback suele ser la discusión sobre los puntos en los que jefe y subordinado no están de acuerdo.

Para ello, es muy importante que el directivo se prepare adecuadamente y disponga de pruebas que le ayuden a defender sus puntos de vista. Es posible que el subordinado ofrezca pruebas contrarias, y para ello el directivo debe responder "gracias por los puntos. Los he tenido en cuenta a la hora de elaborar mi evaluación. Y permíteme que te dé otros datos que podrían tranquilizarte más, como la situación a, b y c, por ejemplo". Si sigue sin haber acuerdo, relájate: no hace falta que haya acuerdo en todo: tú eres el jefe. Pero si el trabajo se ha hecho bien, esta posibilidad es mínima. Así que esté preparado.

Algunos consejos que siempre ayudan al directivo:

En caso de que el liderado se emocione, es prudente que el directivo lleve consigo un paquete de pañuelos de papel (de forma discreta), y que sólo se los ofrezca al subordinado cuando y si se emociona. Tenerlo a la vista puede inquietarle o asustarle.

Otro consejo: si el subordinado está irritado o responde de forma emocional, defensiva o inapropiada, el directivo debe mostrarse empático: "Entiendo por qué te sientes así" es siempre una buena respuesta.

En caso de que empiecen a enzarzarse en una discusión improductiva, el directivo debe cerrar la reunión y reanudarla otro día (no deje pasar más de 1 semana para ello) y dejar claro que ambos deben reflexionar sobre los puntos de desacuerdo y sobre cómo la conversación puede ser más positiva en la próxima reunión. Esta estrategia debe utilizarse como último recurso, pero no hay ningún problema en utilizarla. Lo importante es que el directivo sea consciente de que la discusión se ha vuelto negativa y de que necesitan una pausa para retomarla.

⚠️ Importante: sugerimos que la reunión se celebre en un lugar tranquilo y reservado para que el liderado se sienta lo más cómodo posible para hablar de su desarrollo sin interrupciones ni preocupaciones de que otras personas puedan oír el contenido de la conversación. Vale la pena acordar con el liderado qué es lo que más le conviene 😄

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