La aplicación de los OKRs puede fracasar por varias razones. Aquí te detallamos las principales, para que tengas una ventaja.

Los OKRs deben implementarse gradualmente:

Si intentas demasiadas cosas a la vez, como desplegar cinco OKRs de la empresa hasta el nivel individual en un ciclo anual, tu proyecto fracasará con toda seguridad. La gente no sabrá qué demonios está pasando, no recordarán sus OKRs, los equipos no los supervisarán, etc etc etc. Es muy importante que la empresa empiece con la cadencia de objetivos adecuada, y eso significa calentar motores, poco a poco, cumplir los rituales adecuados y crear hábitos saludables. En última instancia, el seguimiento de los resultados, y el posterior establecimiento de OKR, son un ejemplo asombroso de hábito de gestión, como hacer ejercicio con regularidad.

Pasos de bebé: empieza con un objetivo para toda la empresa y tres o cuatro resultados clave en un ciclo de un mes. Ve cómo te va, aprende del proceso y repite. Al cabo de tres meses, despliega los OKRs libremente a los equipos. Tres ciclos mensuales más. Y así sucesivamente. Si la empresa ha incorporado la cadencia -el hábito- de controlar sus principales KPIs, ya habrá dado un salto cualitativo enorme en su gestión, y en el alineamiento estratégico de su empresa.

Una de las grandes ventajas de la práctica de los OKRs, especialmente para las empresas que no tienen ninguna práctica de planificación estratégica o de gestión por objetivos, es que llevan a una gran ganancia de foco. Dado que los ciclos de OKRs son más cortos, puede permitirse tener un enfoque más estrecho por ciclo, alineando a toda la empresa con iniciativas grandes e importantes.

El número total de Os + KRs para cualquier entidad (ya sea la empresa, un equipo o un individuo) no debe exceder los dedos de una mano. Más que eso, y no serán recordados.

Veamos un ejemplo práctico de los OKRs de un jefe de producto para el primer trimestre de 2016:

Objetivo 1

Resultados clave

Objetivo 2

Resultados clave

Objetivo 3

Resultados clave

Como puedes ver, Fred tiene tres cosas en las que centrarse este trimestre:

Estas prioridades están respaldadas por cuatro resultados clave que las apoyan. Esto es muy manejable y fácil de recordar. Como dice Marcel Telles, antiguo CEO de AmBev (ahora SAB Miller + Anheuser Busch InBev): "Los objetivos tienen que caber en los dedos de una mano". Hemos aumentado un poco el número de dedos para que quepan los OKR :)

Los objetivos pierden su razón de ser si no se hace un seguimiento de ellos. La rendición de cuentas* es clave: los empleados deben apropiarse de sus OKR, y la consecución de los objetivos debe ser objeto de un seguimiento continuo. Hay varias razones para ello:

Existen pruebas científicas (Locke) de que los objetivos más difíciles producen mejores resultados. Por eso se habla tanto de los *stretch goals*. Carlos Britto, de CEO de AB InBev, dice que los objetivos ideales deberían ser aquellos "que sabes cómo batir en un 80%. El otro 20% se aprenderá por el camino". Pero la ciencia también sugiere que los objetivos deben ser alcanzables, es decir, realistas: fijar objetivos demasiado difíciles frustra a las personas (que tienen que creer que pueden conseguirlos).

Locke y Latham repiten:

"Nada genera más éxito que el éxito. Por otro lado, nada genera sentimientos de desesperación como el fracaso constante". El principal propósito de fijarse objetivos es aumentar el nivel de motivación. Pero los objetivos pueden tener exactamente el efecto contrario, si se adoptan criterios que hagan que el individuo se sienta siempre incompetente. En consecuencia, el supervisor debe estar atento a los objetivos poco realistas, y estar preparado para cambiarlos cuando sea necesario".

Uno de los errores más comunes que cometen las empresas al adoptar los OKRs es establecer demasiados *objetivos de estiramiento* al principio de la práctica. Dado que muchas no tienen una comprensión muy consolidada de los niveles de KPI debido a la naturaleza en constante cambio de las empresas jóvenes, tratan de errar hacia el lado de los objetivos demasiado agresivos, por miedo a que no sean muy desafiantes, y atraídos por "roofshots", "moonshots" y otras inspiraciones poco realistas de Google. Huelga decir que si nadie alcanza sus objetivos, la primera impresión de la práctica es terrible; la imagen de los OKR se empaña, y la gente empieza a pensar que no alcanzar los objetivos es la norma - o peor - abandonan la práctica por completo.

La forma correcta de hacerlo es establecer OKRs conservadores para empezar: niveles que no supongan un gran *esfuerzo*, pero que tampoco sean ridículamente fáciles. Tras unos cuantos ciclos en los que se alcancen los objetivos de forma sistemática, la empresa puede empezar a ampliar lentamente sus objetivos, en un proceso de ajuste.

Una vez alcanzado un alto nivel de madurez en la práctica de fijación de objetivos (cuando la empresa en su conjunto alcanza el 70-80% de los objetivos, falla en el 10% y supera el 10% de forma sistemática), la gente debería empezar a tener la libertad de fijar un objetivo realmente ambicioso por ciclo, pero no más que eso.

Google, la empresa más famosa del mundo en la práctica de los OKRs, envía señales contradictorias en este sentido: básicamente predica que superar el 70% es superar el objetivo (aunque el vicepresidente de operaciones de personal de Google no está de acuerdo con nosotros, en esencia, el 70% es el nuevo 100% en la empresa). Sus dirigentes creen que la creación sistemática de objetivos más estrictos (dirigidos al 100% para alcanzar el 70%) en toda la empresa producirá un mejor rendimiento agregado. Creemos que, en la práctica, la gente considerará el 70% como el nuevo 100% y, por tanto, el efecto se neutralizará. Si no fuera así, como también sugiere la ciencia, la gente se frustraría sistemáticamente y Google no tendría el éxito que tiene.

Por otra parte, los objetivos no pueden ser demasiado fáciles. La investigación señala que los objetivos demasiado fáciles generan bajos niveles de motivación y energía, debido a la falta de desafío que plantean a los empleados:

"Uno de los hallazgos más consistentes sobre el nivel de dificultad de los objetivos es que, cuando los objetivos son demasiado bajos, la gente suele alcanzarlos, pero los niveles de motivación y energía posteriores suelen caer en picada, y al final los objetivos se superan por poco". En otras palabras, la gente ajusta sus esfuerzos para minimizar su gasto de energía.