En este artículo se discuten los factores que deben tenerse en cuenta para que una empresa defina la duración de su ciclo de objetivos, así como un análisis de los pros y los contras de los ciclos más cortos y más largos, y la influencia de factores como la madurez de la empresa y su sector en la definición de su ciclo.

El artículo es relevante independientemente de la metodología que tu empresa prefiera adoptar: Gestión por Objetivos, Gestión por Directrices, Objetivos y Resultados Clave (OKRs) o cualquier otra práctica.

El ciclo de objetivos de una empresa es el lapso de tiempo que transcurre entre cada proceso de definición de objetivos desde el nivel organizativo, pasando por los equipos y, en algunos casos, los individuos. Dentro de un ciclo, tienen lugar las fases de definición (inicio del ciclo), ejecución, chequeo y aprendizaje:

El tamaño del ciclo, o la frecuencia del proceso de objetivos de una empresa, puede variar de mensual en algunos casos a anual en otros.

El PDCA es el ciclo de mejora continua que todos deberíamos practicar. En el, las hipótesis se definen en la fase de Planificación, estas hipótesis se prueban en el periodo de ejecución, el Doing, sus resultados se evalúan en Checking, y las hipótesis se calibran para iniciar otro ciclo en Acting.

Si pensamos en el ciclo de objetivos ilustrado en la figura anterior, un ciclo de establecimiento de objetivos es muy similar a un ciclo PDCA. En él también se definen los objetivos, que deben ser batidos en base a hipótesis (planes de acción). Esta ejecución se verifica, se desarrollan aprendizajes y el ciclo se repite.

Así, cuantos más ciclos desarrolle una empresa, más aprenderá y mejorará.

Hay varios factores que influyen en el proceso de definición del ciclo de objetivos ideal para tu empresa. Entre ellos, hablaremos de tres de los más importantes: el mercado de la empresa, la madurez del negocio y el dominio de las prácticas de gestión por objetivos.

Es un hecho que prácticamente todos los mercados se volvieron más inestables en las últimas décadas, debido a factores como la globalización (que abrió varios mercados a competidores de todo el mundo) y la aceleración del desarrollo tecnológico (que creó nuevos medios de comunicación y varias empresas nuevas que rompieron el statu quo de mercados muy antiguos, como el de los taxis, los hoteles y los restaurantes).

Sin embargo, algunos mercados pueden considerarse más "nerviosos" que otros y, por lo tanto, más predecibles en la forma en que afectan a las empresas que participan en ellos. Ejemplos: tiene sentido pensar que el mercado de fabricación y venta de ketchup es más estable que el de desarrollo y comercialización de aplicaciones móviles: el gerente de la fábrica de condimentos tiene una visibilidad razonable de lo que debería ocurrir en su mercado en los próximos 6 a 12 meses, mientras que el gerente de la empresa de aplicaciones apenas puede predecir lo que ocurrirá en su mercado la próxima semana (véase el ejemplo del juego Pokemon Go que cogió por sorpresa a todas las empresas de juegos electrónicos, incluida Nintendo, propietaria del juego).

Cuanto más "nervioso" sea su mercado, más cortos deben ser los ciclos, porque más rápida será la iteración y el PDCA, y más rápida será la velocidad de reacción de la empresa a lo que ocurra en su mercado. Si una empresa de juegos espera un año para revisar sus objetivos, probablemente estará en bancarrota antes del comienzo del nuevo ciclo.

Los objetivos pueden ser utilizados por cualquier persona o grupo de personas, independientemente del tamaño del grupo. En otras palabras, la gestión de objetivos no es algo exclusivo de las grandes empresas. Lo que marca una gran diferencia no es el tamaño de la empresa, sino la madurez del modelo de negocio que propone, que afecta principalmente a la capacidad de ver con claridad los escenarios que se avecinan.

Especialmente las startups o los departamentos que están haciendo algo por primera vez dentro de su organización no podrán ver con precisión su futuro. Todo sigue siendo demasiado turbio para estos grupos.

En estas situaciones, se recomienda establecer objetivos más cortos y ciclos rápidos de iteración y corrección del rumbo, evitando objetivos creados "al azar" que corren el riesgo de perder su relevancia rápidamente y de desmotivar al equipo con el paso del tiempo si no fue un acierto.

Por lo general, los objetivos trimestrales o incluso mensuales tienen más sentido que los semestrales, anuales o plurianuales.

Siempre que se empieza con una nueva metodología, no es positivo imaginarse siendo un "cinturón negro" el primer día, queriendo utilizarla como lo hacen otros grupos más experimentados. Nadie aprende a montar en bicicleta cuesta abajo.

Por lo tanto, si tu organización no tiene una cultura de objetivos y, sobre todo, de métricas, intenta utilizar ciclos muy cortos (mensuales, bimensuales o trimestrales) para iterar más rápidamente acelerando el aprendizaje de la organización con la metodología y, en consecuencia, aumentando las competencias de la empresa en la planificación a largo plazo.