En Qulture.Rocks creemos que las evaluaciones de rendimiento tradicionales intentan cumplir dos objetivos principales:

Medir el rendimiento consiste en cuantificar el rendimiento de los empleados de la empresa. La clave en este proceso es ser cuantitativo e intentar "clasificar" el rendimiento de los empleados para tomar las mejores decisiones posibles.

Desarrollar el rendimiento es proporcionar insumos para que el colaborador mejore. Normalmente, esto se hace mediante alguna combinación de feedback (qué ha funcionado y qué no en el pasado) y feedforwards (cómo puede mejorar el colaborador en el futuro o mantener lo que ya está haciendo bien).

El modelo tradicional de evaluación de desempeño se basa en dos pilares:

Esta forma tradicional (heredada de las prácticas desarrolladas en los años 80) tiene un gran defecto: genera poco desarrollo, porque todo está optimizado para la toma de decisiones. Y creemos que el desarrollo genera mucho más retorno que la medición del rendimiento.

Estamos cansados de decir que no creemos que las dos cosas encajen bien en el mismo proceso. Las razones son dos: 1) cuando se trata de $$$, los empleados cierran los oídos al desarrollo, y sólo quieren saber cómo afectarán a sus vidas las decisiones de la empresa (ascensos, bônus, etc.), y 2) el proceso cuantitativo, excelente para las decisiones, genera muy poco valor para el empleado, que no sabe mucho sobre lo que puede hacer con un "no cumple las expectativas" en una competencia o comportamiento (creemos que lo que importa está en los ejemplos y sugerencias de cómo puede hacerlo mejor).

Para resolver este problema de escasa retroalimentación, tenemos una sugerencia muy sencilla: tener dos procesos diferentes: uno para el desarrollo de desempeño y otro para la medición del rendimiento y la toma de decisiones.

Para desarrollar performance, sugerimos un proceso de check-ins más frecuentes (bimensuales, trimestrales o cuatrimestrales) en los que básicamente jefe y dirigido hablen de:

Muy sencillo. Creemos que deberías eliminar las evaluaciones de competencias cuantitativas (de opción múltiple) de su proceso. Es demasiado complejo y costoso para la empresa. Para el desarrollo, basta con una buena conversación entre el empleado y su jefe.

Para tomar decisiones de personas, se realiza un proceso independiente semestral o anual, dependiendo del momento de la empresa, donde se toman las principales decisiones de personas (que también dependen del momento de la empresa). Son las siguientes

Llamamos a este proceso Talent Management Review. Fue introducido en nuestro libro La Ciencia del Talento y tiene el único y exclusivo propósito de producir insumos para que la empresa tome las mejores decisiones posibles sobre las personas.

Como vimos anteriormente, el objetivo táctico de la TMR es generar insumos para que la empresa tome las mejores decisiones posibles en materia de talento. Pero, ¿por qué tomar decisiones sobre el talento?

Las decisiones de talento, a su vez, tienen como objetivo

Mejorar el rendimiento es una premisa de la meritocracia: si damos más de los escasos recursos de la empresa (ascensos, aumentos, bonus, etc.) a los que rinden más, supuestamente generaremos incentivos para que más gente se comporte así, mejorando los resultados de la empresa.

Retener a los que hay que retener es una cuestión tangencial: asignamos más recursos escasos de la empresa a los que queremos retener (mantener en la empresa). ¿A quién queremos retener?

Hoy en día, muchas empresas toman estas decisiones de manera informal o intuitiva. En un grupo pequeño (hasta 200 empleados) muchas veces el equipo ejecutivo tiene una idea muy precisa sobre este marco, haciéndolo "en su cabeza" sin estructura ni teoría.

Cuando deciden institucionalizar el proceso, crean algún tipo de "evaluación del rendimiento" muy similar a lo que antes llamamos "modelo tradicional". Las empresas más sofisticadas van más allá y miden el "potencial" con complejos modelos de agilidad de aprendizaje y los "resultados/impacto" con la consecución de objetivos fijados en ciclos anuales. ¿Cuál es el resultado? Procesos largos, aburridos y burocráticos que a menudo no generan las aportaciones necesarias para una buena toma de decisiones.

Si "disociamos" el proceso de desarrollo del rendimiento del proceso de toma de decisiones, podemos crear un modelo de toma de decisiones muy sencillo y objetivo. En él, los criterios son

Todo el proceso se basa en la premisa de que los recursos son escasos y hay que asignarlos de los empleados "más estratégicos" a los "menos estratégicos".

La TMR es bastante sencilla. El proceso consta de 3 fases: evaluación, calibración y toma de decisiones.

En la evaluación, cada directivo evalúa a sus subordinados en 6 preguntas de opción múltiple, en una escala variable (personalizada por pregunta) de 5 opciones (para aumentar la variabilidad). Las 6 preguntas miden los 6 criterios de los que ya hemos hablado:

En la calibración, los directivos se sientan con el área de personas para "calibrar" sus puntuaciones. La idea aquí es asegurarse de que las evaluaciones son lo más precisas posible, comparando las "reglas" de los distintos directivos. En este caso, deben ajustarse las evaluaciones de los directivos de "línea dura" y de los directivos "benevolentes".

Por último, con las evaluaciones calibradas, los directivos y RRHH proceden a una ronda de toma de decisiones. Aquí, los empleados son analizados gráficamente con la ayuda de una matriz (puede utilizarse 9-Box).

Para ilustrar cómo funciona el paso de evaluación, mostraremos un proceso de evaluación hipotético configurado en la plataforma Qulture.Rocks.

En este ejemplo, sugerimos el nombre de los criterios, la descripción de los criterios (que se redacta para ayudar al gestor a evaluar a su empleado según esos criterios) y la escala de evaluación:

En el caso de la entrega (resultados e impacto), tiene sentido evaluar a los empleados en función de lo que se espera de su puesto, su experiencia y su nivel de antigüedad.

Tenga en cuenta que en este caso la escala cambia para dar cabida a un nuevo criterio que se evalúa (en este caso el potencial), un criterio que no puede evaluarse en función de las expectativas.

En el caso de la remuneración, el propósito es claro: entender si hay empleados que están significativamente fuera de línea con la remuneración que este empleado ganaría en el mercado en una posición comparable. La idea aquí es entender si existe, por ejemplo, una alta probabilidad de que el empleado reciba una oferta superior de otra empresa o si hay margen para asignar recursos a otros empleados que puedan estar ganando menos de lo que les paga el mercado sin correr el riesgo de perder a este empleado.

La calibración tiene un objetivo claro: comprobar la exactitud de la evaluación que cada directivo hace de sus empleados. En este sentido, hay varias formas de llevar a cabo la reunión.

Una de ellas es discutir las evaluaciones criterio por criterio. En estos casos elegimos, por ejemplo, el criterio "entrega y resultados". A continuación, clasificamos las "puntuaciones" de los empleados en "Entrega y resultados" y debatimos calificación por calificación, empezando por los extremos (en este caso 1 y 5) y bajando hasta el "núcleo".

Obviamente, puede que no tenga sentido debatir sobre todos los empleados de la empresa a la vez, lo que puede alargar mucho la reunión. En estos casos, se eligen empleados de directivos de áreas similares y se celebran varias reuniones para abarcar a todos los empleados de la empresa.

En la figura siguiente, podemos ver una sugerencia de cómo pueden celebrarse reuniones de calibración:

En este caso, por ejemplo, se realizarían 4 reuniones de calibración en la empresa (todas con la participación del área de RRHH como mediadora):

Aquí sería opcional una discusión de las evaluaciones de todos los miembros de la organización de ventas y de todos los desarrolladores con la participación de los dos Directores de la empresa y quizás del CEO. Utilice el sentido común. El objetivo es que los distintos evaluadores se debatan en el mismo foro.

En la pantalla siguiente, de la Plataforma Qulture.Rocks, se puede comprobar la pantalla de calibración, en la que se pueden elegir los criterios que se van a analizar y en la que se pueden crear los segmentos de contribuyentes que se van a debatir:

Las reuniones de toma de decisiones tienen la misma mecánica que las reuniones de calibración. La diferencia es que aquí ya se da por supuesto que las evaluaciones son precisas y están calibradas, por lo que el objetivo es ver a los empleados de la empresa en una matriz gráfica que facilite la toma de las siguientes decisiones (que ya hemos comentado, pero que merece la pena recordar):

En la matriz, la mayor prioridad en la asignación de recursos escasos (dinero, oportunidades, ascensos) debe darse a los empleados de la esquina superior derecha. La prioridad más baja, análogamente, está en la esquina inferior izquierda:

En la esquina superior derecha están los empleados, en general, que:

En la esquina inferior izquierda, en cambio, se encuentran los empleados, en general, que