Tras el ciclo de evaluación de desempeño, muchas empresas realizan la famosa "calibración". ¿Pero qué es esto? Nosotros, desde Qulture.Rocks, te ayudaremos :)

La calibración es la penúltima fase de una evaluación de desempeño

En ella, los directivos (normalmente de un departamento o conjunto de departamentos relacionados) se reúnen para discutir el rendimiento de sus subordinados y llegar a un acuerdo sobre las evaluaciones de desempeño realizadas.

La calibración sirve precisamente para calibrar las manos de los directivos. Los directivos pueden tener prejuicios o simplemente conjuntos de experiencias y antecedentes que les hacen ser más o menos "duros" en sus evaluaciones. Las reuniones de calibración sirven precisamente para que los directivos, bajo la tutela del área de RRHH, lleguen a pesos y medidas de evaluación comunes entre ellos.

La calibración de las evaluaciones de desempeño sirve para aumentar la precisión de las evaluaciones realizadas por los directivos. Asegurarse de que estas evaluaciones son justas y precisas es de vital importancia. El proceso de calibración ayuda a garantizar que todos los empleados han sido evaluados con los mismos criterios.

El debate colectivo entre los directivos les permite obtener nuevos conocimientos sobre el rendimiento de los miembros de su equipo y reducir los posibles prejuicios que puedan tener. La discusión entre pares (el directivo con otros directivos) aporta transparencia al proceso, llamando la atención sobre las tendencias de tal o cual directivo a evaluar a sus empleados de forma demasiado indulgente o demasiado crítica. Los directivos se responsabilizan mutuamente de las evaluaciones de todos los empleados que se discuten.

Durante una reunión de calibración, los directivos discuten con hechos, ejemplos y datos sus visiones sobre sus subordinados. Normalmente, algunas discusiones tienen lugar de forma relativa. Un directivo más rigido (directivo A) puede haber evaluado a su subordinado (subordinado A) como "Cumple las expectativas" cuando otro directivo (directivo B) ha evaluado a su subordinado (subordinado B) como "Por encima de las expectativas". Sin embargo, el director A entiende que el líder A tiene un mejor rendimiento que el líder B, y se produce una discusión basada en ejemplos, resultados y comportamientos hasta llegar a un acuerdo.

Por lo general, los directores de áreas relacionadas se reúnen en la misma reunión. Por ejemplo, en una empresa cliente de Qulture.Rocks, las reuniones estaban separadas en RRHH y Finanzas, Soporte, Tecnología y Estrategia, y finalmente Producto y Diseño.

Después de hacer una partición por área, se hace una tajada por nivel de los empleados a discutir. En una empresa que tiene puestos sencillos, los responsables de las áreas de RRHH y Finanzas pueden empezar a discutir las evaluaciones de los supervisores y analistas. Posteriormente, los directores discuten las evaluaciones del gerente, y así sucesivamente. La idea es que los empleados que van a ser discutidos activamente por sus jefes siempre salgan de la sala.

En un software de evaluación de desempeño como Qulture.Rocks', RRHH puede dejar preconfigurados los grupos de calibración para que los debates puedan iniciarse con un clic. Los llamamos "segmentos de calibración". Lea más sobre el tema aquí

En el ejemplo hipotético siguiente, tendríamos un segmento de calibración con todos los supervisores de la empresa, que serían calibrados por los directivos, y otro comité con los cuatro directivos de la empresa, que serían calibrados por los dos directores:

Estos son algunos de los puntos críticos que debes garantizar si organizas una evaluación de desempeño:

El área de RRHH debe disponer de datos y herramientas que ayuden a realizar las reuniones. Algunas sugerencias son promedios de las evaluaciones dadas por cada gerente, lo que puede acentuar las discrepancias en las normas/criterios (por ejemplo, en promedio el Gerente A evaluó a sus subordinados peor que el Gerente B, además de promedios por comité que se realiza (por ejemplo, un promedio de los gerentes de las áreas de RR.HH. + Finanzas en relación con los otros gerentes de la empresa).

En Google, todos los participantes en una reunión de calibración reciben una hoja en la que se enumeran y explican los principales sesgos cognitivos que pueden afectar a nuestro juicio en las evaluaciones de desempeño. Laszlo Bock, antiguo vicepresidente de operaciones de personal de la empresa, considera que esta ayuda es clave para aumentar la objetividad de los debates sobre calibración.

Los sesgos cognitivos son atajos que nuestro cerebro toma para hacer juicios rápidos sobre nuestro entorno. Eran muy útiles cuando éramos seres semisalvajes y necesitábamos defendernos rápidamente de las amenazas de la naturaleza (¿te has fijado alguna vez en lo rápido que reacciona nuestro cuerpo ante un susto? ¿Cómo la adrenalina, que sirve para prepararnos para una eventual huida, se descarga en un milisegundo? Bueno, sí). Sin embargo, estas reacciones ya no son útiles hoy en día porque se interponen en nuestros juicios racionales. Por lo tanto, es esencial conocerlos y ser consciente de sus efectos.

Algunos de los principales sesgos cognitivos son:

Error: tendemos a recordar sólo lo que está fresco en nuestra memoria.

Antídoto: oblígate a pensar en las pruebas de todo el periodo.

Error: tendemos a ignorar la evidencia de lo contrario cuando tenemos nuestra memoria marcada por las cosas buenas o malas que la persona ha hecho.

Antídoto: pensar si las pruebas no apuntan a un cambio de tendencia.

Error: tendemos a atribuir los resultados (o la falta de resultados) a la competencia o al esfuerzo de una persona, cuando a menudo esos resultados están determinados por cuestiones exógenas.

Antídoto: cuestionar si los resultados fueron realmente producidos por la persona (si hay una relación de causa y efecto).

Error: intentamos filtrar y "encontrar" pruebas que confirmen nuestras ideas preconcebidas (sólo escuchamos lo que queremos oír).

Antídoto: pregúntate a ti mismo: ¿cuál es mi sesgo aquí? ¿Qué quiero confirmar inconscientemente?

La calibración de la evaluación de desempeño - de la que hemos hablado hasta ahora - no debe confundirse con una reunión de planificación de la sucesión, que por ahí se llama Ajedrez de Gente. De hecho, uno de los grandes riesgos del proceso de calibración es que no está claro lo que se discute allí, y lo que no.

El objetivo de la reunión de ajedrez de gente es discutir quién será promovido a qué puesto, definir quién está más o menos preparado para asumir más responsabilidades, quién es el sucesor natural del puesto A o B, etc. En estas reuniones de planificación de la sucesión hay que tener en cuenta aspectos mucho más completos que sólo las evaluaciones de desempeño, como el potencial del empleado, su disposición a trasladarse, su voluntad de asumir nuevos retos, la existencia de un sucesor para él, entre otros factores.

La calibración del desempeño, en cambio, sólo habla de los criterios que se evalúan en la evaluación, que suelen ser alguna variación de resultados, en un eje, y de comportamientos, en otro.

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