Qual o propósito da sua avaliação?

Quando empresas procuram nossa solução de gestão de pessoas, questionamos sempre o objetivo da avaliação: (i) tomada de decisões (promoções/movimentações) ou (ii) desenvolvimento dos funcionários e melhoria do desempenho? A resposta é quase sempre a mesma: "ambos".

Neste artigo, resumimos nossa opinião sobre o tema. Para a Qulture.Rocks, esses dois objetivos devem ser abordados em processos distintos, evitando possíveis conflitos e maximizando os resultados.

💡 Vamos dizer o porquê:

Em primeiro lugar, avaliações para tomada de decisão (TD) e de crescimento e desenvolvimento (CD) têm públicos-alvo distintos.

🟣 TD tem como cliente o RH e a gestão da empresa: é uma ferramenta para identificar quais colaboradores a empresa deve priorizar na alocação de recursos escassos, como bônus, equity, promoções e treinamentos.

🟣 Por outro lado, a avaliação de CD tem como cliente o próprio funcionário: ele deve receber feedback construtivo e inputs que o auxiliem no desenvolvimento profissional, no planejamento de sua carreira e no crescimento pessoal. Estudos, conforme mencionados por Daniel Pink, mostram que motivações intrínsecas, como o desenvolvimento pessoal, são mais poderosas do que recompensas financeiras externas, como bônus.

💡 Dica: Leia mais sobre em Sobre motivação, bônus e Daniel Pink.

Essa distinção entre os objetivos de TD e CD é fundamental para que os processos de avaliação sejam efetivos e atendam às necessidades específicas de cada grupo de interesse.

Se os clientes têm necessidades e objetivos diferentes, não faz sentido criar um único processo de avaliação para atender a ambos. Seria como fabricar um carro para atender aos mercados de luxo e de serviços de vigilância, adicionando sirenes em uma Mercedes e bancos de couro reguláveis eletronicamente em uma viatura policial. Como defensores do design centrado no usuário (UCD), buscamos otimizar nossas ferramentas e processos para atender melhor às necessidades e extrair valor de cada grupo de interesse.

A teoria por trás das avaliações também aponta para a separação dos processos de CD e TD. Existem muitas razões simples e numerosas para essa distinção:

🟣 O primeiro motivo para a separação dos processos de CD e TD é que, quando o assunto envolve recompensas financeiras e promoções, os funcionários tendem a fechar os ouvidos para o feedback de desenvolvimento. Se o feedback é dado antes de comunicar o bônus ou a promoção, muitas vezes os funcionários ficam mais preocupados com a expectativa de receber uma recompensa financeira do que em absorver as informações de desenvolvimento. Por outro lado, se o feedback é dado após o anúncio do bônus ou promoção, os funcionários podem estar muito eufóricos ou irritados para ouvir construtivamente o feedback, pois estarão concentrados em comemorar ou lidar com a notícia recebida. Essa interferência das recompensas financeiras pode prejudicar a eficácia do processo de desenvolvimento e tornar o feedback menos efetivo. (Fonte: Bock, 2015);

🟣 O segundo motivo para separar os processos de CD e TD é que, quando os funcionários sabem que seu feedback será usado na tomada de decisões, eles tendem a fornecer inputs altamente enviesados ou pasteurizados. Isso acontece porque eles podem temer prejudicar seus colegas ou querer influenciar o resultado das decisões de forma estratégica, oferecendo feedbacks menos precisos. A preocupação em como o feedback pode afetar a avaliação de seus colegas pode levar os funcionários a serem menos honestos ou a omitirem informações importantes. Esse viés na avaliação pode prejudicar a qualidade dos dados coletados e afetar negativamente as decisões de alocação de recursos e promoções, uma vez que a avaliação de desempenho deve ser baseada em informações objetivas e imparciais (Fonte: Smithers, 1998);

🟣 O terceiro motivo para separar os processos de CD e TD é relacionado à presença de ratings taxativos, sejam eles numéricos ou textuais, como "5" ou "Referência". Esses ratings podem prejudicar a qualidade do feedback e inibir a recepção aberta por parte dos funcionários, mesmo quando a avaliação é voltada apenas para o desenvolvimento (CD). (Fonte: Pulakos, 2005);

🟣 O quarto motivo é que a separação dos processos de avaliação de desempenho para tomada de decisões (TD) e desenvolvimento dos funcionários (CD) é essencial devido às diferentes necessidades dos envolvidos. Quando a avaliação é utilizada para decisões como promoções e bonificações, os funcionários tendem a focar apenas na recompensa, deixando de absorver feedbacks construtivos. Além disso, quando o feedback é utilizado para decisões, pode haver enviesamentos e falta de transparência. Avaliações focadas no desenvolvimento, por outro lado, visam proporcionar feedbacks construtivos para o crescimento dos colaboradores, sem interferência de recompensas ou punições. Separar os processos permite que cada um seja otimizado para atender aos objetivos específicos, resultando em decisões mais precisas e focadas tanto no crescimento individual quanto no progresso organizacional.

Fica fácil criticar… O que sugerimos então? 🤔

Clareza quanto ao propósito do processo de avaliação é essencial. Recomendamos que defina claramente o objetivo desejado e, se possível, mantenha apenas um propósito. Caso o propósito seja duplo (TD e CD), tome cuidados para evitar a contaminação entre os objetivos.

A seguir, apresentaremos dicas específicas para cada propósito: (i) CD, (ii) TD e (iii) Misto. Essas orientações ajudarão a otimizar o processo, garantindo que cada objetivo seja alcançado de forma eficaz

🟪 Caso o propósito seja CD:

🟣 É fundamental separar claramente as perguntas e temas a serem explorados na autoavaliação, na avaliação do superior e nas avaliações de pares. Cada tipo de avaliador possui uma "especialidade" na avaliação, garantindo uma abordagem abrangente e objetiva do desempenho do colaborador;

🟣 O superior pode desempenhar dois papéis distintos na avaliação:

a) como consolidador do feedback, selecionando e curando os inputs mais relevantes para o colaborador com base em todas as contribuições recebidas dos pares e liderados do mesmo;

b) como mais um elemento fornecendo inputs de desenvolvimento, comum em empresas que comparam as avaliações de diferentes avaliadores. Essa abordagem assegura uma avaliação mais abrangente e valiosa para o desenvolvimento do colaborador;

🟣 Os superiores devem conduzir discussões sobre as realizações do colaborador, fornecer feedbacks relacionados à melhoria dos resultados e identificar as prioridades para o desenvolvimento do funcionário;

🟣 Os pares devem discutir como o avaliado pode melhorar no trabalho, considerando o contexto da equipe.

🟣 É importante evitar que a autoavaliação trate das mesmas competências que as avaliações dos outros grupos quando são usadas competências no processo. Estudos mostram que cenários em que o funcionário se superestima ou subestima trazem resultados subótimos para o desenvolvimento do avaliado, podendo levar à desmotivação ou acomodação. Diferenciar as competências abordadas em cada avaliação pode fornecer perspectivas mais equilibradas e valiosas para o crescimento profissional. (Fonte: Smither, 1998);

🟣 Quando utilizar competências, é recomendado evitar o uso de ratings numéricos e optar por escalas simples, como as binárias, em que é possível identificar se o funcionário está "dominando" o comportamento ou se há espaço para melhora. Escalas com muitas notas perdem sua relevância, uma vez que não é necessário comparar funcionários entre si, mas sim fornecer insumos para o desenvolvimento individual. Dessa forma, as avaliações se tornam mais focadas e úteis para a melhoria contínua dos colaboradores;

🟣 Tudo bem chamar a reunião final do processo de feedback.

🟪 Caso o propósito seja TD:

Quando o assunto é tomada de decisões, o objetivo do processo é criar diferenciação suficiente entre os funcionários. Aqui, não vamos discutir os méritos do uso de competências como proxy de performance, nem o uso de metas como proxy de performance.

🟣 Adote uma escala quantitativa para viabilizar a diferenciação entre funcionários comparáveis;

🟣 Lembre-se que diferentes áreas possuem métricas distintas para avaliação, como mensurar vendedores por vendas em R$ e engenheiros em equipes multidisciplinares. Adaptar um único processo seria ineficaz. Escolha métricas relevantes e específicas para cada função;

🟣 Se o objetivo é a tomada de decisões, evite avaliações com múltiplas entradas, pois podem prejudicar a colaboração e o trabalho em equipe. As pessoas podem manipular os resultados para benefício próprio. Opte por avaliações mais diretas e objetivas;

🟣 Evite chamar a reunião final do processo de feedback de fato de feedback, pois na verdade é uma reunião para comunicar resultados. Chamá-la assim pode criar expectativas equivocadas e prejudicar o clima quando o foco for de fato o feedback construtivo.

🟪 Caso o propósito seja misto:

🟣 É fundamental definir claramente quais perguntas serão utilizadas exclusivamente para fins de desenvolvimento (CD) e quais serão voltadas para tomada de decisões (TD). Além disso, é recomendado isolar os inputs dos colegas de trabalho apenas para questões relacionadas ao desenvolvimento, garantindo a objetividade e a eficácia do processo avaliativo em ambos os propósitos;

🟣 É essencial incluir perguntas na avaliação que forneçam aos responsáveis pela tomada de decisões informações claras sobre os diversos aspectos relevantes das habilidades dos colaboradores, como entrega, aderência cultural e potencial;

🟣 É recomendado realizar duas reuniões distintas, como o Google faz, para comunicar os resultados de cada objetivo: uma primeira reunião para anunciar as decisões tomadas, como promoções e bônus, e outra posteriormente, se possível um mês ou mais depois, para promover uma troca de feedbacks e discussões sobre desenvolvimento entre os colaboradores.

🟣 Comunicar ratings aos colaboradores deve ser uma decisão cuidadosa, pois pode gerar reações diversas. Aqueles que obtêm classificações mais altas ficam felizes, enquanto os que estão no extremo inferior precisam ser informados de forma inequívoca sobre seu desempenho insatisfatório. No entanto, os colaboradores classificados como "médios" podem não ter motivos para se sentirem felizes, a menos que a empresa tenha um trabalho excepcional de convencê-los de que ser um talento médio em uma organização com tantos profissionais qualificados também é um feito significativo.

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