O Guia Básico dos Check-ins

Os check-ins são a espinha dorsal do gerenciamento de desempenho ágil. Um check-in é uma reunião individual entre um gerente e um subordinado direto, que deve acontecer semanalmente ou quinzenalmente. Do ponto de vista de um gerente, os check-ins atendem a muitos propósitos, como:

• Planejar atividades e ajudar os funcionários a priorizar de acordo com OKRs

• Ajudando os funcionários a obter melhores resultados identificando e removendo obstáculos

• Ajudar os funcionários a entender e aprender o que levou a resultados ruins e, principalmente, a resultados excelentes (o que pode ser replicado e evitado daqui para frente?)

• Transmitir informações confidenciais para toda a organização (como uma mudança de estratégia, uma mudança de produto ou uma grande mudança de pessoal)

• Coletar e divulgar informações por meio da empresa (o que está funcionando e o que não está; possíveis problemas éticos/legais; oportunidades perdidas, etc.)

Para os funcionários, a maioria desses benefícios são igualmente importantes. Mas também podem:

• Comunicar expectativas sobre futuras mudanças e oportunidades de carreira

• Alertar a empresa sobre potenciais obstáculos e desafios

• Obtenha melhores resultados com ajuda na remoção de obstáculos e coordenação entre equipes

• Obtenha recursos como orçamento para áreas de necessidade

• Obter aconselhamento e ajuda sobre como desenvolver pontos cegos de acordo com as responsabilidades e oportunidades atuais e futuras

• Coletando feedback estruturado para melhorar

Uma estrutura interessante para orientar o check-in, ou one-on-one, é deixá-lo ser, predominantemente, uma reunião para o funcionário. De acordo com Ben Horowitz, autor de The Hard Thing about Hard Things, “A chave para uma boa reunião 1:1 é o entendimento de que é uma reunião do funcionário, e não do gerente.”

A arquitetura do check-in

Nem todos os check-ins são iguais. Mesmo que eles devam acontecer a cada uma ou duas semanas, as pautas são diferentes para cada reunião. Não faz sentido, por exemplo, ter discussões de carreira toda semana com seus subordinados diretos: é provável que essas expectativas não mudem muito em um período de tempo tão curto. Por outro lado, não faz sentido falar sobre questões urgentes mensalmente. Questões urgentes devem ser discutidas quando surgirem. Portanto, propusemos uma maneira de estruturar os check-ins para que eles permaneçam produtivos e úteis ao longo do ano.

Em um sentido muito simples, os tópicos se acumulam em certas reuniões. Então, questões urgentes são discutidas sempre que necessário. A priorização de tarefas e o esforço devem ser monitorados em todas as reuniões, assim como o nível geral de felicidade e bem-estar do funcionário. Quinzenalmente, o gerente deve adicionar perguntas mais amplas ao one-on-one, como uma discussão sobre os resultados que as tarefas produziram (como monitorar KPIs e métricas de negócios), bem como consolidar o feedback contínuo que pode ter sido recebido pelo funcionário nas últimas semanas. A coleta de informações gerais também deve ser feita. Trimestralmente, o gerente e o subordinado direto devem discutir o panorama geral, especialmente em empresas de ritmo acelerado: como a carreira do funcionário está progredindo, quais são os próximos passos de desenvolvimento, orientação geral de coaching, etc. Por fim, semestralmente ou anualmente, pode ocorrer uma discussão sobre a alocação de recursos escassos, onde promoções, bônus e aumentos são abordados, como você pode ver na imagem abaixo:

Banco de perguntas de check-in

Para ajudar os gerentes a estruturar seus check-ins, compilamos um banco de perguntas que deve revelar as informações certas de relatórios diretos. Eles são geralmente agrupados por tópico e podem ser modificados, é claro, de acordo com a necessidade.

Felicidade:

• Você está feliz trabalhando aqui?

• Você está tendo a oportunidade de fazer o que faz de melhor? Realizar seu potencial?

Carreira/Futuro:

• Quais são suas prioridades e objetivos profissionais atuais que lhe entusiasmam?

• O que você conquistou, aprendeu e do que se orgulha desde a última vez que conversamos?

• Que desafios você gostaria de enfrentar no futuro?

• Quais são suas aspirações de vida?

• Onde você se vê daqui a 5 a 10 anos?

Resultados:

• Como estão seus KPIs?

• Você está enfrentando algum obstáculo para cumprir suas prioridades? Atingir suas metas?

• Quais metas você acha que não vai atingir neste ciclo?

• Por que você acha que não vai atingi-los? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? (análise de causa raiz)

• O que posso fazer para ajudar você a atingir seus objetivos e melhorar?

• Quais metas você acha que vai atingir neste ciclo?

• O que você fez certo? Como você pode fazer disso o novo padrão? Por que você atingiu essa meta? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? (análise de causa raiz)

• Você pode ensinar seus colegas como eles também podem bater com base nessa experiência?

• Como você pode se aprimorar ainda mais e entregar melhores resultados no futuro?

Comportamento:

• Que sugestões ou feedback você tem para mim, para os membros da sua equipe e para a organização?

• Conte-me sobre uma oportunidade no mês passado em que você usou um dos nossos valores fundamentais para tomar uma decisão?

• Você conhece nossos principais valores?

• Como você traduz nossos valores fundamentais em ações?

• Você acha que estamos agindo em consonância com nossos valores essenciais como empresa? Eu como líder?

Coleta de informações:

• Se pudéssemos melhorar de alguma forma, como faríamos?

• Qual é o problema número 1 com nossa organização? Por quê?

• O que não é divertido em trabalhar aqui?

• Quem realmente está arrasando na empresa? Quem você admira?

• Se você fosse eu, que mudanças faria?

• O que você não gosta no produto?

• Qual é a maior oportunidade que estamos perdendo?

• O que não estamos fazendo que deveríamos estar fazendo?

Compensação:

• O que mais te motiva? Dinheiro? Patrimônio? Experiências? Como você prefere ser compensado?

• Você está feliz com sua remuneração atual? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? (análise de causa raiz)

Diretrizes gerais

Faça com que o funcionário registre os principais takeaways dos check-ins em algum sistema como Qulture.Rocks ou Google Sheets. Isso criará um histórico muito rico do desempenho e da vida do funcionário dentro da empresa, para consulta futura. Fazer com que o funcionário registre especificamente os takeaways serve ao propósito importante de capacitá-lo a assumir a responsabilidade por seu desenvolvimento e desempenho, em vez de "agir como um bebê chorão"

Defina a pauta antecipadamente. Deixe o funcionário saber qual é o objetivo da reunião e pergunte com antecedência se ele tem questões urgentes a serem discutidas. Isso o forçará a se preparar para discussões significativas e também a pensar em tudo o que deve ser borbulhado

Deixe o funcionário falar. Muitos gerentes cometem o erro de sobrecarregar seus relatórios com tantas informações. As reuniões geralmente devem ser uma oportunidade para o líder servidor ouvir e ajudar, e não falar e pregar.

Não force a reunião a continuar por um período específico de tempo, como uma hora, se não houver nada a ser discutido. Alternativamente, não deixe que ela se estenda além do tempo estipulado, que geralmente não deve exceder uma hora. Os gerentes podem reservar certas metades de certos dias para seus encontros religiosos individuais, que não podem ser cancelados

Se você é um CEO, você NUNCA, JAMAIS, deve pular reuniões individuais ou ser desleixado sobre elas. A desleixo se espalhará como fogo pela organização, e em pouco tempo todos estarão pulando as suas. Você SEMPRE deve dar o tom, o que se encaixa perfeitamente no próximo ponto

O CEO, e somente o CEO, deve treinar a gerência na condução de seus one-on-one. Ao executar seus excelentes 1:1s com seus subordinados diretos, o CEO estará logicamente um passo à frente na disseminação das práticas corretas pela empresa, mas não é o suficiente: o CEO deve explicar pessoalmente os comos e os porquês de aperfeiçoar os 1:1s para cada gerente na organização, para que a ideia realmente se espalhe e se calcifique na mente das pessoas. O CEO, e isso não deve ser dito, não pode terceirizar a gestão - sua principal responsabilidade - para o RH.

Construa uma boa empresa

Em seu “Um Bom Lugar para Trabalhar”, Ben Horowitz discutiu a importância dos encontros individuais, contando a história de um dia em que descobriu que um de seus gerentes havia saído por seis meses sem fazer check-ins com seus subordinados diretos. Ele conclui que falhou em persuadir seu VP dizendo o quê, mas não o porquê. No final, ele ameaça demitir o VP se ele não fizer seus check-ins rápidos, e aqui está o porquê:

“era realmente necessário que eu fizesse um discurso tão dramático e ameaçasse um dos meus executivos?

Acredito que foi pelos três motivos seguintes:

• Ser uma boa empresa não importa quando as coisas vão bem, mas pode ser a diferença entre a vida e a morte quando as coisas dão errado.

• As coisas sempre dão errado.

• Ser uma boa empresa é um fim em si mesmo.

Quando as coisas vão bem, os motivos para permanecer na empresa são muitos:

• Seu caminho na carreira está aberto porque, à medida que a empresa cresce, muitas vagas interessantes surgem naturalmente.

• Seus amigos e familiares acham que você é um gênio por escolher trabalhar na empresa “da moda” antes que qualquer outra pessoa soubesse que era “da moda”.

• Seu currículo fica mais forte ao trabalhar em uma empresa de primeira linha em seu auge.

• Ah, e você está ficando rico.

Quando as coisas vão mal, todos esses motivos se tornam motivos para sair. Na verdade, a única coisa que mantém um funcionário em uma empresa quando as coisas vão terrivelmente mal — além de precisar de um emprego, o que não é tão aplicável no ambiente macro atual — é que ele gosta do seu emprego.

Nunca houve uma empresa na história do mundo que tivesse um preço de ação monotonicamente crescente. Em empresas ruins, quando a economia desaparece, os funcionários também desaparecem. Em empresas de tecnologia, quando os funcionários desaparecem, a espiral começa: a empresa declina em valor, os melhores funcionários saem, a empresa declina em valor, os melhores funcionários saem. Espirais são extremamente difíceis de reverter.