Live your life, live it right, be different, do different things.
— Kendrick Lamar
Estamos fazendo uma série de postos no nosso blog em que analisamos alguns dos principais textos de Ben Horowitz, autor de The Hard Thing About Hard Things, e fundador da Netscape, Opsware, e A16Z.
Programando a sua cultura
Cultura é um tema polêmico: todo CEO diz que faz tudo para ter uma cultura forte. Tive um chefe, COO de um grande banco, que me disse que “cultura é a coisa mais importante nessa empresa”. Quando dei a ele um livro sobre a Zappos e seu fundador, Tony Hsieh, para que ele lesse e entendesse o que se faz na empresa americana, ele pegou meu livro todo grifado e encaminhou para a diretora de RH do banco que, coitada, não tinha poder nem visão para implementar nem um programa de estágios. O assunto obviamente ali morreu. Uma pena.
No Vale do Silício, muitos fundadores e CEOs acham que cultura se resume a escritórios bacanas e benefícios exóticos, como descreve Horowitz:
Startups today do all kinds of things to distinguish themselves. Many great, many original, many quirky, but most of them will not define the company’s culture. Yes, yoga may make your company a better place to work for people who like yoga. It may also be a great team-building exercise for people who like yoga. Nonetheless, it’s not culture. It will not establish a core value that drives the business and help promote in perpetuity. It is not specific with respect to what your business aims to achieve. Yoga is a perk.
Somebody keeping a pit bull in her cube may be shocking. However, the lesson learned—that animal lovers are welcome or that employees can live however they want—may be societal values, but they do not connect to your business in a distinguishing way. Every smart company values their employees. Perks are good, but they are not culture.
Agora que sabemos o que cultura não é, vamos ao que cultura é. Cultura é uma série de especificidades da forma como na sua empresa as coisas são feitas, e que cumpre com três objetivos:
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Ajuda a distinguir o negócio dos seus competidores e suporta a estratégia: a Zappos é conhecida pelo seu atendimento ao cliente desproporcionalmente bom; A Amazon, por sua variedade e preços baixos; a Apple pelo seu design e usabilidade. Sua cultura acaba sendo intimamente ligada à sua estratégia, e serve de reforço à estratégia: na Amazon, as mesas são portas reaproveitadas, o que reforça o valor de frugalidade, que é alinhado com a sua estratégia de preços baixos.
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Filtra funcionários que se encaixem com a sua missão: grandes companhias tem culturas-culto. Marcel Telles, ex-CEO da Brahma, usava o lema dos fuzileiros navais para caracterizar a cultura da empresa: “the few and the proud”. Carlos Britto, atual CEO da AB InBev, explica que na empresa, pouca gente gosta mesmo de trabalhar. Mas as que gostam, gostam muito, e não trocam-na por nada.
O que você pode aprender com isso? Desenhe sua cultura. Ponha sua cultura no papel (ela tem de estar alinhada com sua estratégia). Repita sua cultura cansativamente. Pratique sua cultura (não deveríamos nem ter de dizer isso, mas é extremamente comum vermos fundadores e CEOs que têm valores muito bacanas, mas que ou não comunicam-nos bem, ou não praticam-nos).
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