OKRs são um acrônimo para os Objectives and Key-Results. O Objetivo é uma meta qualitativa e inspiracional. Os Key-Results são metas S.M.A.R.T., baseadas em indicadores específicos que mostram que devem “provar” o atendimento do objetivo.

Alguns especialistas usam uma declaração muito simples:

"Vamos ________________, por meio do _________, __________, e _________."
O primeiro espaço é preenchido por seu Objetivo, e o segundo ao quarto são preenchidos pelas Key-Results.

Vamos usar um exemplo para ilustrar a nossa definição:

**Objetivo**

(Dado que OKRs pertencem a ciclos, se eles não têm uma "data", você deve assumir automaticamente que os objetivos devem ser concluídos antes do final do ciclo. Ciclos de OKRs geralmente duram 3 meses, período dentro do qual os OKRs são estabelecidas, monitoradas, e avaliadas, e a partir do qual inicia-se um novo ciclo, *ad aeternum*).

**Key-Results**

Como você pode ver, o Objetivo e os Key-Results são metas ousadas, específicas, mas ainda viáveis (uma meta ousada mas inviável poderia ser, por exemplo, dobrar o lucro em um mês).

Os Key-Results são as metas-de-fato, mensuradas por KPIs, que vão provar que o Objetivo foi atingido através de fatos e dados. Key-Results são o que conhecemos tradicionalmente por metas nos frameworks atuais de gestão de metas (como Management by Objectives, de Peter Drucker).

Se pensarmos a fundo sobre o tema, há uma linha tênue que diferencia um job-description de uma meta de um procedimento operacional-padrão.

Job descriptions seriam suficientes se seu trabalho fosse administrar uma força de trabalho de robôs, pré-programados com suas responsabilidades e funções: eles iriam executar com perfeição qualquer tarefa que fosse dada, dado que tal tarefa estivesse dentro dos limites da capacidade do robô. Portanto se ele, física ou tecnologicamente, fosse capaz de fazer ligações a 50 prospects por hora, seria exatamente o que ele iria fazer. Bastaria, portanto, ler seu manual e saber exatamente qual sua capacidade máxima (como um elevador, que carrega no máximo 800kg).

Mas - graças a deus - existem muitas tarefas para as quais os robôs ainda não podem nos substituir. Nós, seres humanos, somos muito bons em ter bom senso, em transferir conhecimento de um conjunto de aplicações para outro; em descobrir padrões estranhos; e, em concluir novas soluções para os problemas.

Com este conjunto de habilidades incríveis vêm também algumas limitações de desempenho máximo e constância, dois problemas que estão intimamente relacionados com a nossa - exclusiva - faculdade: a vontade própria. Isso pode acontecer por falta de desafio (um vício do nosso córtex frontal) ou por falta de propósito - o "porquê" do que estamos fazendo. Se trabalharmos apenas com o direcionamento de um job description, corremos o risco de esquecê-lo, ou perder a nossa motivação para realizá-lo com o melhor do nosso potencial. Podemos até perder de vista o que “o nosso melhor" significa.

Metas preenchem essa necessidade. Elas nos ajudam a encontrar um senso de propósito quando percebemos que nosso trabalho contribui diretamente com o sucesso dos times e organizações de que fazemos parte; eles nos desafiam a dar sempre o nosso melhor; por fim, elas dão a gratificação de alcançá-las, o que reforça o ciclo todo.

OKRs são basicamente metas: velhas conhecidas do mundo dos negócios, rebatizadas, redirecionadas e ajustadas às necessidades de empresas e profissionais dos dias de hoje.

Tudo começou com os pais de gestão, Taylor e Ford, que começaram a encarar a gestão como uma ciência. Como assim? Eles foram pioneiros na prática de medir os resultados e, em seguida, formular hipóteses a respeito de como eles poderiam melhorar estes resultados. Resultados, naquela época, eram basicamente a produtividade da força de trabalho, medida pela produção por empregado. Foi assim que esses caras descobriram coisas como qual era o tempo ideal de descanso para operários; horários de início e fim de turno que maximizavam a produção; e até qual o esquema de iluminação da linha de produção que minimizava a quantidade de erros e refugos. Estas práticas produziram melhorias tangíveis e enormes.

Nos anos 50, um sujeito chamado Peter Drucker, que acredita-se ser o maior guru de gestão que já viveu, descobriu que dar metas aos gestores poderia ser excelente. Drucker chegou à conclusão que os gestores deviam estabelecer metas para a melhoria de produtividade, que fossem verificadas de tempos em tempos, e que levassem a produtividade a um processo de melhoria contínua. Batizou esse método de Management by Objectives, ou MBO, um conceito introduzido em seu importante livro The Practice of Management.

Desde a introdução do MBO, praticamente toda empresa moderna pratica algum tipo de gestão por metas. Está provado que metas levam a resultados superiores. Algumas empresas estabelecem metas anuais. Outra o fazem duas vezes por ano. Algumas amarraram a remuneração variável ao atendimento de metas; e outras realizam algum tipo de avaliação de desempenho com base nessas metas e resultados.

O termo OKRs foi introduzido por Andy Grove, co-fundador (de fato, pois entrou na empresa no dia da sua constituição, mas não é listado como um co-fundador) da Intel, e seu ex-CEO, em seu grande livro de gestão High Output Management. Grove não trouxe qualquer visão transformacional para o framework de MBO, mas passou sugerir que seus funcionários passassem a descrevê-las em conjunto com Key-Results, que eram milestones ou planos de ação que guiassem o funcionário na direção da meta.

Na visão de Grove, Key-Results tinham de ser marcos cronológicos que levariam os profissionais a atingir seus objetivos: uma meta anual poderia ser dividida em 12 Key-Results mensais, ou 4 Key-Results trimestrais. Esse formato atendia perfeitamente às necessidades da Intel até então. Uma empresa enorme, líder em um mercado razoavelmente estável.

Outra contribuição de Grove para os OKRs foi sua crença de que os Objetivos e as Key-Results devessem ser definidos em um processo bi-direcional: de cima para a baixo, no caso de objetivos estratégicos que deveriam ser desdobrados para as diferentes equipes e diretorias, mas também de baixo para cima, a partir do empregado, de modo a trazer buy-in e capacitação para o processo. Antes disso, as empresas empurravam objetivos e metas “goela abaixo" da organização, do Conselho para o CEO, deste para os VPs, e assim por diante. Grove encorajava sua equipe a definir seus objetivos de acordo com a orientação dos objetivos da empresa, para que fossem então calibrados com os gestores diretos.

Por último, mas não menos importante, Grove insistiu que os OKRs fossem agressivas - o que significa difíceis de alcançar-  o que ele chamou de “metas esticadas”, ou *stretch goals*. Ele foi mais longe, e instituiu 70% como o novo 100%, o que significa que a obtenção de 70% do seu objetivos era sinônimo de atingimento, uma vez que eram muito agressivas.

No final dos anos 90, os OKRs se espalharam para outras empresas do Vale do Silício pelas mãos de Jon Doerr, sócio da Kleiner Perkins Caufield Byers, uma das mais conceituadas firmas de Venture Capital do mundo. Doerr tinha trabalhado na Intel sob a liderança de Grove, e lá usava os OKRs. Com esse conhecimento, levou a metodologia a algumas empresas do portfólio da Kleiner Perkins. Uma delas, e a mais importante, era uma startup fundada por dois doutorandos de Stanford que tinham criado um excelente motor de busca na web. A empresa se chamava Google.

No Google, os OKRs tomaram diversas formas diferentes, e ganharam fama mundial. Os ciclos se encurtaram ainda mais (de semestrais, na época de Doerr, para trimestrais), e o processo passou a ser majoritariamente bottom-up em sua fase de “contratação”. Como era uma empresa de produto (em que times multi-disciplinares são a norma), o Google passou a usar “réguas de gradação” para os OKRs: uma Key-Result poderia ter apenas cinco valores (0.0, 0.3, 0.5, 0.7, e 1.0), e o significado de cada “nota” deveria ser pré-combinado quando da “contratação” das metas no começo do ciclo. Sobre o tema do cascateamento, Laszlo Bock, VP de Gente (People Operations) do Google, falou:

*Having goals improves performance. Spending hours cascading goals up and down the organization, however, does not. It takes way too much time and it’s too hard to make sure all the goals line up. We have a market-based approach, where over time our goals converge, because the top OKRs are known and everyone else’s OKRs are visible. Teams that are grossly out of alignment stand out, and the few major initiatives that touch everyone are easy enough to manage directly.*

Assim, no Google o processo de definição de OKRs parte de um comunicado do CEO sobre os OKRs trimestrais da empresa como um todo, a partir dos quais os funcionários estabelecem os seus. O “controle de qualidade” dos OKRs é feito através de uma combinação do bom-senso do gestor e da pressão entre pares (natural, pois os OKRs ficam visíveis a todos na intranet do Google).

OKRs são metas. Então por que todo o oba-oba a respeito? Grande ponto. OKRs são uma adaptação da prática tradicional de metas à realidade mais instável e competitiva das empresas de hoje em dia. O objetivo desse capítulo é explicar as principais diferenças:

OKRs, por outro lado, são mais flexíveis: os funcionários são incentivados a definir os seus OKRs-se em alinhamento com os objetivos mais elevados (como sua equipe de, ou a empresa do), e depois vê-los com seus gerentes.

Nas OKRs, a% de conclusão não importa - importam os resultados reais alcançados. (Em MBO, o quociente (% de conclusão de um objetivo) é o que importa, ou um proxy para os resultados. Nas OKRs, o que vale é o numerador.

Planejamentos estratégicos plurianuais podem parecer piada no mundo atual, em que não conseguimos nem planejar o que nossas empresas estarão fazendo em 6 ou 8 meses, mas ainda assim é importante que haja algum tipo de plano em curso, contra o qual as decisões possam ser tomadas no dia-a-dia da empresa.

Grandes empresas possuem planos (visões) de 3 ou 5 anos, e fazem ciclos de metas de 1 ano, com “revisões” semestrais. “Revisões” está propositadamente entre aspas, pois em toda minha experiência profissional, nunca vi uma revisão destas acontecer. Ou melhor, vi, mas eram mais para renegociações unilaterais:

Cenário 1: Funcionário está entregando resultados, e se tudo continuar igual, baterá com folga sua meta no fim do ano. Seu chefe, ou alguém da empresa, tenta a qualquer custo recontratar uma meta mais agressiva para o funcionário, pois aquela “tinha sido fácil demais”.

Cenário 2: A empresa entra em um trecho esburacado no seu caminho, e bater metas se torna algo impossível, por alguma crise de imagem ou fator exógeno ao controle do funcionário. Ninguém recontrata suas metas, que "não vão ser batidas mesmo".

Renegociações de meta dentro de um ciclo são um assunto muito delicado. Por isso, deixa de fazer sentido aplicar ciclos longos de meta, em favor de ciclos mais curtos. Assim, os ajustes podem ser feitos sem que haja a impressão de que as metas são de mentirinha, e a empresa corrige seu curso conforme necessário.

A cadência que tende a funcionar para a maioria das empresas é composta por um sonho (falaremos mais a respeito), metas corporativas anuais, e ciclos trimestrais de metas da empresa, dos times, e dos funcionários.

Sonho

A visão de longo prazo da empresa deve ser representada por um sonho, que, no caso do Google, é "organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis". Este sonho deve servir como uma estrela guia para as principais decisões da empresa, e um trampolim para cada ciclo de OKRs, seja ele anual ou trimestral.

Segundo Jim Collins, autor de *Good to Great *, sonhos devem ser metas grandes, cabeludas e audaciosas, e amarradas ao propósito maior da empresa. Como Jorge Paulo Lemann, atualmente o maior acionista individual de empresas como a Anheuser-Busch InBev, Burger King e Heinz Kraft, diz, "você tem de sonhar muito grande, porque sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo tanto de trabalho". Larry Page do Google e Eric Schmidt dizem o mesmo, assim como Jeff Bezos, da Amazon.

"Having goals improves performance. Spending hours cascading goals up and down the organization, however, does not. It takes way too much time and it’s too hard to make sure all the goals line up. We have a market-based approach, where over time our goals converge, because the top OKRs are known and everyone else’s OKRs are visible. Teams that are grossly out of alignment stand out, and the few major initiatives that touch everyone are easy enough to manage directly."

O desdobramento é o processo através do qual sonhos tornam-se objetivos anuais, que por sua vez viram objetivos trimestrais da empresa, que por sua vez viram objetivos trimestrais das equipes, e assim por diante.

A grande maioria dos especialistas em OKRs defende que não haja um processo formal de desdobramento de metas em toda a organização. No Google, fala-se que 60% das metas devam ser estabelecidas de “baixo para cima”, ou seja, pelos funcionários. Caberia, nesse modelo, aos próprios funcionários estabelecerem metas que sejam alinhadas com - ou que contribuam para - as grandes metas da organização.

Na nossa opinião, é impossível não desdobrar alguns dos objetivos mais estratégicos da empresa, e que eventualmente estejam relacionados ao seu orçamento e KPIs mais críticos. Portanto invariavelmente as quotas de vendas acabarão sendo definidas a partir das metas de vendas anuais da empresa, alocadas a diferentes regionais, à diferentes perfis de sazonalidade, e assim por diante.

Mas realmente faz pouco sentido que a empresa toda pare para desdobrar metas a 100% dos funcionários, processo este que, quando muito ágil, pode tomar mais de 2 meses de suor. Este esforço todo poderia até fazer sentido num ciclo anual, mas perde totalmente o sentido gastar quase 50% do tempo de um ciclo com planejamento.

Também achamos que se o processo de discussão das metas for bem conduzido, o alinhamento será uma consequência inevitável: VPs alinharão suas metas com o presidente; diretores com seus VPs, e assim por diante. Em não havendo a ligação imediata das metas com remuneração, acredite, essa conversa se torna algo produtivo e enriquecedor para toda a empresa, em vez de uma negociação política de toma-lá-dá-cá.

Exemplo de desdobramento

Vamos brincar com um exemplo de desdobramento de sonho até objetivos trimestrais para efeito ilustrativo.

**Sonho:**

**Objetivos do ano**

**Objetivos do trimestre**

**Key Results do trimestre: (observe que cada objetivo e suas key-results estão marcadas com uma letra)**

Como você pode ver, cada objetivo é consistente com o Sonho da empresa, e cada key-result é compatível com o seu objetivo. Sendo assim, não é nenhum *rocket science*. Por outro lado, tenho certeza que algum tipo de aplicação de OKRs está ajudando Elon Musk e a SpaceX a encontrarem o seu caminho para Marte :)

Outra representação do processo de desdobramento pode ser visto no diagrama abaixo:

Como objetivos contribuem com outros objetivos: um pouco de teoria

As metas podem ser desdobradas de duas maneiras: A e B. Ainda que seja um assunto um pouco etéreo, é importante que a liderança da empresa entenda os rudimentos da gestão por metas, para que saibam ensinar seus liderados sobre as melhores práticas, e para que os liderados, por sua vez, entendam como criar metas relevantes e alinhadas com o Sonho, e como seu trabalho impacta o futuro da empresa (um importante *driver* de engajamento).

É importante que eles compreendam, matematicamente, ou mesmo casuisticamente, como isso acontece. É responsabilidade da administração para ensinar as pessoas como isso acontece como o nível de maturidade OKR da empresa cresce.

Desdobramento A

No desdobramento A, uma meta é desdobrada para o próximo nível hierárquico abaixo da organização com as mesmas KPIs e key-results do objetivo original. O que muda é a quantidade alocada a cada “novo dono". Um exemplo pode ajudar:

Key-result do VP de Vendas para o trimestre: R$ 100k em Vendas

Como você pode ver, todas as metas de segunda linha (dos diretores) somadas resultam na meta do seu nível superior (do VP). Os KPIs das key-results são todos os mesmos (vendas). Assim, cada diretor tem uma “fatia" da meta do VP.

Desdobramento B

Nos desdobramentos do tipo B, um objetivo é dividido em seus fatores componentes para o próximo nível hierárquico baixo da organização com diferentes KPIs e medidas do objetivo original, superior. Então, tudo muda. Outro exemplo para ajudar:

Key-result do CEO para o trimestre: crescimento de 10 pontos percentuais na margem de lucro

Como você pode ver, a meta (key-result) do CEO - o lucro - foi desdobrado aos diferentes VPs em seus diferentes fatores constitutivos, cada qual controlado por um VP. Se todos os VPs baterem suas metas, assim como no caso do desdobramento tipo A, a meta do CEO terá sido atingida.

Talvez 9 de cada 10 empresas tenham, entre suas competências corporativas, valores, ou diretrizes estratégicas, alguma variação da expressão “foco em resultado”. Mas que raios quer dizer “foco em resultado”?

Metas devem estar relacionadas a KPIs sempre que possível. KPIs, ou Key Performance Indicators (indicadores-chave de performance) são os indicadores que medem os mais variados processos de uma empresa.

Como exemplo, vamos analisar a área de vendas de uma empresa B2B: o principal KPI da área de vendas é, vejam só, vendas! Vendas são um KPI de controle que mede os resultados finais de todos os processos da área de vendas de uma empresa. De nada adianta o trabalho dos vendedores se isso não se converter em vendas, certo?

Sim, e não. Para suportar a gestão de uma área de vendas, criam-se alguns KPIs de verificação, que medem os esforços que são, em geral, indicativos do KPI de controle. São o que chamamos de KPIs de verificação.

Em uma área de vendas, se tudo o que for monitorado forem vendas em reais, corremos o risco de criar incentivos malignos aos seus membros. Eles podem, por exemplo, maximizar as vendas do ciclo atual em detrimento da sustentabilidade de longo-prazo do negócio (baixando preços demais, ou desesperadamente antecipando fechamentos para bater uma meta, ou os dois - quem nunca presenciou histórias desse tipo?). Assim, medem-se indicadores de verificação, que medem os esforços da área de vendas, que converter-se-ão em resultados finais - vendas - em ciclos futuros, como número de prospects, contactados, número de visitas feitas, ou número de *demos* realizadas. Um mix entre KPIs de verificação e KPIs de controle, com mais peso para KPIs de controle, será o melhor caminho a seguir na definição dos OKRs.

Portanto, e voltando ao tema central do capítulo, “focar em resultados” significa tomar decisões e otimizar prioridades para que os resultados finais - as vendas - sejam maximizadas. Num ambiente focado em resultados, os funcionários devem sempre se perguntar: se eu fizer isso, qual será o resultado, prático, para a empresa, ainda que seja um resultado de longo-prazo?

Em alguns casos, é praticamente impossível atrelar metas a resultados de negócio (KPIs de controle). Certos projetos, por exemplo, contribuem só parcialmente a resultados de negócio. Se formos pensar em um caso prático, pensemos na adoção de um novo CRM pelo time comercial da empresa: o novo sistema pode ser essencial para que haja dados mais precisos, uma gestão de pipeline mais produtiva, e para que menos tempo seja gasto com a confecção de relatórios de visita. No entanto, seria, no mínimo, um *stretch* atrelar a meta do responsável pelo projeto do CRM ao resultado final de negócios gerado (mais vendas? menos custos?) que são praticamente impossíveis de serem isolados de todas as outras variáveis que os influenciam.

Este é um assunto muito delicado. Alguns coaches de OKRs, como Felipe Castro, fundador da Lean Performance, defendem que as equipes multi-disciplinares devem ter apenas OKRs no nível do grupo, e não ter individuais, uma vez que alocar responsabilidade por resultados/KPIs de controle é praticamente impossível nesses casos.

Por exemplo, vamos pensar em uma empresa de e-commerce que tem uma equipe (por exemplo um time de Scrum ou um *squad* composto de designers, engenheiros e gerentes de produto, e que têm como objetivo a otimização das taxas de conversão do site. Uma das prioridades de um dado ciclo é reduzir as taxas de abandono do carrinho de compras. O objetivo desta equipa é clara: "Melhorar a taxa de conversão do carrinho*. Uma das key-results será certamente *Reduzir a taxa de abandono de carrinhos em 5% no trimestre*. Seria possível desdobrar esse objetivo, e seus resultados, aos indivíduos do time? Dificilmente.

Poderíamos, no entanto, desdobrar esforços aos membros do time, que, em tese quando completos, gerarão resultados: o designer precisa bolar a experiência e o fluxo de telas para que sejam possíveis testes A/B; o engenheiro de front-end programar as telas; o engenheiro de back-end alterar o algoritmo de cálculo de frete, e o PO organizar a turma toda. Mas não seriam metas focadas em resultado.

(Em times ágeis, que são a grande maioria, esse exercício seria impossível, pois os times decidem a cada semana ou duas semanas quais serão as tarefas dos próximos sprints).

Portanto, ou a empresa mantêm a qualidade das metas baseadas em resultados, e opta por não desdobrá-las a todos os níveis, ou abre mão da qualidade em favor de ter penetração de 100% da prática de metas nos seus quadros.

Mais importante do que a definição de OKRs são os rituais que formam a sua cadência: o que vamos chamar de monitoramento. O monitoramento é onde a cigarra canta. É onde os benefícios de OKRs (performance, excelência, alinhamento e aprendizado). ganham vida e produzem melhores resultados em toda a empresa.

Aprendendo com as metas: resolvendo problemas

Problemas são metas a serem batidas, ou metas que falhamos em bater. Criar um clima de crescimento, focado no aprendizado, começa por ter uma cultura que promova o pensamento livre e a resolução de problemas, em detrimento de uma cultura de busca de culpados.

A primeira parte, e mais importante, do monitoramento de OKRs são as reuniões de acompanhamento. É muito importante que a organização promova uma cultura de aprendizagem em torno das metas, de modo que ninguém tenha medo de trazer "más notícias” em prol de ter todos os membros da equipe usando sua massa cinzenta para resolver problemas e achar soluções. Segundo Dean Spitzer:

"Uma das principais razões pelas quais a medição de performance é raramente capaz de cumprir o seu potencial impacto no negócio é porque ela quase nunca é devidamente conduzida de uma forma positiva no tecido social da organização. É esta construção de um ambiente positivo para a medição de desempenho que eu acredito que é o elo perdido entre a medição de desempenho ordinária do tipo verdadeiramente transformacional."

Mas o que há de errado com a forma como medimos e aprendemos com metas, se somos acostumados, desde a escola e o esporte da infância, a medir resultados (notas, gols) de maneira numérica? Dean Spitzer mais uma vez resume perfeitamente:

"Porque é que a atitude em relação à medição de performance no trabalho varia da ambivalência à hostilidade? Porque muitas pessoas estão condicionadas a esperar os efeitos punitivos da medição quando as coisas não vão bem, especialmente o julgamento, a humilhação e a ansiedade que se segue. A recompensa para poucos, a punição para a muitos, e uma busca pelo culpado.”

Planos de Ação
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Basicamente, para cada objetivo, deve haver um plano de ação que define o que será feito, e por quem, para que esse objetivo seja cumprido. Para descobrir o que o plano de ação é, a equipe deve convocar, e debater, possíveis soluções para o "problema" em mãos, através de técnicas de resolução de problemas como Cinco Porquês, Diagrama Espinha de Peixe ou uma sessão de design thinking com brainstorming. Com os possíveis cursos de ação identificados, a equipe escolhe os prioritários com base no Princípio de Pareto, que diz que 20% das ações serão responsáveis por 80% do impacto.

Para que se crie uma cultura de aprendizado e resolução de problemas (oposta de uma cultura de culpa e “finger pointing”, buscamos inspiração na análise de problemas do livro de Hoshin Kanri de Vicente Falconi. Nele, o autor descreve uma tabela em que, basicamente se analisa se uma meta foi batida ou não batida, e se foi executado ou não o plano de ação proposto:

A tabela de análise basicamente metas grupos em dois eixos:

Portanto, somos capazes de analisar, basicamente, se uma meta foi ou não atingida "de propósito" ou "por acaso". Veja como lidar com os 6 casos possíveis:

Cinco Porquês

Os cinco porquês são um método para chegar à causa raiz de um problema. Quando as pessoas ficam na primeira camada de um problema (o primeiro "porquê"), eles tendem a ignorar a sua verdadeira causa-raiz. Portanto, a ferramenta indica perguntar-se por cinco vezes subsequentes (ou quantas vezes for necessário) até que a causa raiz definitiva de um problema é encontrado.

No nosso exemplo:

Pronto! Você alcançou a causa raiz da queda de vendas, que é muito mais sutil e específica do que simplesmente culpar as manifestações.

A ** causa raiz ** muitas vezes torna óbvio o plano de ação para resolver um problema. Neste caso, a sugestão é comprar um caminhão menor para uso durante as manifestações previstas para o próximo mês. Se as vendas se mantiverem depois do experimento, a empresa, então, adota um novo padrão: ter caminhões menores para esses eventos.

O gráfico de espinha de peixe

O gráfico de espinha de peixe (também chamado de Diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito) é nada mais do que uma maneira de organizar causas-raiz de maneira visual após o exercício dos cinco Porquês, para esclarecer o processo de pensamento de todas as partes envolvidas. Vamos traçar nosso exemplo em um gráfico de espinha de peixe:

Fonte: Vicente Falconi, autor.

Toda segunda-feira você deve reunir sua equipe para discutir o progresso dos OKRs. A idéia é discutir o andamento de todos os key-results, as perspectivas de atendimento de cada um (aqui o ideal é usar um semáforo tri-color que indique a probabilidade de o OKR ser atingida) e, em seguida, discutir o plano de ação necessário para cada uma das metas.

Mais uma vez, é muito importante não desencorajar as pessoas, humilhá-las ou criticá-las se admitirem, na reunião, que algum Key-Result não deverá ser batido. O caminho certo a tomar é focar na resolução dos problemas, na remoção de obstáculos, e encontrar soluções que irão reforçar a capacidade da pessoa ou equipe de atingirem seus resultados.

Isto é muito semelhante ao método *Working Together* de Alan Mulally: quando Mullally foi responsável pelo projeto de criação do jato 777, na Boeing, assegurava que nunca alguém poderia ser punido por trazer más notícias ao time de projeto (“shooting the messenger”). Assim, as más notícias circulam rapidamente, e o grupo tem o tempo necessário para usar sua massa cinzenta conjunta para buscar soluções construtivas. Lembre-se: você não pode gerenciar um segredo.

Dando notas às seus OKRs

Há muita discussão em torno de como OKRs devem ser "classificado-o". A abordagem do Google é mantê-lo incrivelmente simples, de modo que só haja cinco possíveis % de atendimento para um OKR (e que devem ser acordados quando da contratação da meta):

Esta escala de classificação convida muita subjetividade, e adiciona peso considerável nas costas dos profissionais de RH e gestores, que têm de "calibrar" a régua de realização dos OKRs assim como as avaliações de desempenho.

Outra forma de mensuração de OKRs - e muito mais precisa - é medi-las com base no progresso real obtido: se o key-result era reduzir a rotatividade de clientes de 10% por mês para 5% ao mês, e produzir no final do ciclo foi 5%, foi conseguido 100% do OKR (claro, se a rotatividade no final do ciclo foi de 10%, 0% de progresso foi atingido, e assim por diante). Um OKR também pode ser binária, como um acordo de parceria: o negócio foi concluído ou não, e, portanto, o OKR pode ser 100% ou 0%.

Se você está investindo em uma cultura de alto desempenho orientada para os resultados, o acompanhamento de KPIs é uma obrigação, e, portanto, OKRs devem ser baseadas em KPIs. Isso vai facilitar muito o processo de classificação de OKRs.

Talvez o pior erro na implementação da metodologia de OKRs (Objectives & Key-Results) seja não aplicar e não aproveitar corretamente o conjunto de rituais que servem para sustentar a prática de gestão de metas ágeis.

Claro que quanto mais fluído - menos burocratizado - for a prática, melhor. Entretanto, convenhamos que o caminho nunca é ir direto da faixa branca para a faixa preta, né? A formalização de certos rituais é crucial para a efetividade da metodologia, principalmente nos ciclos iniciais de implementação, como também um importante passo de criação de uma cultura organizacional focada em resultados. Nas próximas linhas vou expor quais ritos são os mais importantes.

**Ritual de Formulação**
Objetivo: Definição dos OKRs do ciclo
Periodicidade: Trimestral

Este é o ritual onde os objetivos de determinado ciclo são configurados.
Em cada início de ciclo é crucial investir tempo dos times para que se construam as metas de maneira participativa - isso aumenta o engajamento e o ownership de todo o time. Lembrem-se que, de modo geral, no mínimo 60% dos objetivos devem ser construídos de baixo para cima da organização.

**Ritual de Validação**
Objetivo: Transparecer e validar os OKRs da empresa e dos departamentos.
Periodicidade: Trimestral

Consideramos extremamente importante que a empresa toda, dentro do possível, participe de um ritual de validação das metas da empresa e dos times. A prática de validação gera, mais uma vez, o importante buy-in necessário para que todos tomem as rédeas dos resultados da empresa. Este também é o momento em que se discutem as possíveis dependências entre resultados de cada time (por exemplo, a meta de vendas do time comercial deve ser alinhada com a meta de capacidade do time de DevOps para que não haja surpresas no futuro). Também é a hora de calibração dos OKRs: checar se os objetivos das diferentes áreas estão no mesmo nível de dificuldade. Conclui-se esse ritual com o comprometimento de todos com os OKRs contratadas.

**Ritual de Progresso**
Objetivo: Avaliar a relação do que está sendo feito (esforço) com o que está sendo alcançado (resultado).
Periodicidade: Semanal e mensal.

Nos rituais semanais, a ideia é uma avaliação tático-operacional, em que o próprio time analisa se seus esforços (projetos e ações) estão se traduzindo em resultados, e por consequência, progresso na direção dos OKRs. Sugerimos uma reunião de planejamento no começo da semana e uma reunião de checkpoint no fim da semana, quando as conquistas são identificadas e comemoradas.

Mensalmente (em geral no começo de cada mês) a liderança da empresa deve sentar e avaliar se a empresa como um todo está dando passos em direção aos seus objetivos do ciclo. Não é para ser uma reunião de apresentação de resultados, mas sim uma reunião de resolução de problemas, focada nas correções de caminho que sejam necessárias pra se chegar lá.

**Ritual de Legado**
Objetivo: Apresentar resultados e gerar aprendizado sobre as conquistas e derrotas do ciclo.
Periodicidade: Trimestral

Ao fim de cada trimestre é interessante que o CEO da empresa apresente os resultados alcançados, na forma dos OKRs da empresa, em uma reunião all-hands. Aqui também o foco deve ser no aprendizado e não na alocação de culpa (finger pointing) que pode ser extremamente danosa para a cultura de resultados da empresa.

A implementação de OKRs pode falhar por uma série de motivos. Aqui vamos detalhar os principais, para que você largue na frente:

Não fazê-la gradualmente

OKRs devem ser implementadas gradualmente:

Se você tentar muitas coisas ao mesmo tempo, como desdobrar cinco OKRs da empresa até o nível individual em um ciclo anual, seu projeto certamente vai falhar. As pessoas não vão saber que raios está acontecendo, não vão lembrar seus OKRs, as equipes não vão monitorá-las, etc etc etc. É muito importante que a empresa comece na cadência de metas adequadas, e isso significa aquecer os motores, gradualmente, cumprir os rituais certos, e criar hábitos saudáveis. No fim das contas, monitorar resultados, e posteriormente estabelecer OKRs, são um exemplo surpreendente de um hábito gerencial, como fazer exercícios regularmente.

Baby steps: comece com um objetivo para toda a empresa e três ou quatro key-results em um ciclo de um mês. Veja como vai ser, aprender com o processo, e repita. Depois de três meses, desdobre os OKRs de maneira solta para as equipes. Mais três ciclos mensais. E assim por diante. Se a empresa tiver incorporado a cadência - o hábito - de controlar seus principais KPIs, você já terá dado um enorme salto qualitativo na sua gestão, e no alinhamento estratégico da sua empresa.

Definindo muitas OKRs

Uma das grandes vantagens da prática de OKRs, principalmente para empresas que não têm nenhuma prática de planejamento estratégico ou gestão por metas, é que elas conduzem a um grande ganho de foco. Como os ciclos de OKRs são mais curtos, você pode se dar ao luxo de ter um foco mais estreito por ciclo, alinhando a empresa toda a grandes iniciativas importantes.

O número total de Os + KRs de qualquer única entidade (seja a empresa, uma equipe, ou uma pessoa) não deve exceder os dedos de uma mão. Mais do que isso, e eles não vão ser lembrados.

Vamos ver um exemplo prático de OKRs de um gerente de produto para o 1º trimestre de 2016:

** Objetivo 1 **

** Key-Results **

** Objetivo 2 **

** Key-Results **

** Objetivo 3 **

** Key-Results **

Como você pode ver, Fred tem três coisas que ele tem de se concentrar neste trimestre:

Estas prioridades são apoiadas por quatro Key-Results que as suportam. Isso é altamente gerenciável e facílimo de se lembrar. Como Marcel Telles, ex-CEO da AmBev (agora SAB Miller + Anheuser Busch InBev), diz: "Os objetivos têm que caber nos dedos de uma mão". Aumentamos o número de dedos um pouquinho para caber nos OKRs :)

Não acompanhar as OKRs

As metas perdem sua razão de ser se não forem monitoradas. O *accountability* é fundamental: os funcionários têm de ser os donos de seus OKRs, e o batimento das metas deve ser monitorado de maneira contínua. Há um número de razões para isso:

OKRs difíceis demais (ou fáceis demais)

Há evidências científicas (Locke) que metas mais difíceis produzem resultados melhores. É por isso que tanto se fala por aí de *stretch goals*. Carlos Britto, de CEO da AB InBev, diz que as metas ideais devem ser aquelas "que você sabe 80% como bater. Os outros 20% serão aprendidos ao longo do caminho". Mas a ciência também sugere que objetivos devem ser atingíveis, ou seja, realistas: definir metas que são muito difíceis frustra as pessoas (que têm de acreditar que podem alcançá-los).

Locke e Latham dizem, mais uma vez:

"Nada gera sucesso como o sucesso. Por outro lado, nada gera sentimentos de desespero como a falha constante. A principal finalidade de definir metas é aumentar o nível de motivação do indivíduo. Mas metas podem ter exatamente o efeito oposto, se adotam-se critérios que o indivíduo se sinta sempre incompetente. Consequentemente, o supervisor deve estar à procura de metas irreais, e estar preparado para mudá-las quando necessário ".

Metas muito agressivas

Um dos erros mais comuns que as empresas cometem  ao adotar OKRs é definir muitas *stretch goals* no começo da prática. Uma vez que muitos não têm um entendimento muito consolidado dos níveis dos KPIs devido à natureza de constante mudança de empresas jovens, tentam errar para o lado das metas muito agressivas, por medo de que não sejam muito desafiadoras, e atraídos pelo "roofshots", "moonshots", e outras inspirações irreais do Google. Nem precisamos dizer que se ninguém bate suas metas, a primeira impressão da prática é terrível; a imagem dos OKRs é manchada, e as pessoas começam a pensar que não bater as metas é a regra - ou pior - eles deixam de lado a prática completamente.

O caminho certo para fazer isso é definir OKRs conservadoras para começo de conversa: níveis que não são um grande *stretch*, mas e que não sejam ridiculamente fáceis. Após alguns ciclos de batimento consistente de metas, a empresa pode começar lentamente a esticar suas metas, em um processo de ajuste fino.

Depois que um nível de maturidade elevado é atingido com a prática de definição de metas (em que a empresa, como um todo, atinge 70 a 80% das metas, perde 10%, e ultrapassa 10% consistentemente), as pessoas devem começar a ter a liberdade para definir uma meta realmente esticada por ciclo, mas não mais do que isso.

O Google, a mais famosa companhia a praticar OKRs no mundo, envia sinais confusos nesse sentido: prega, basicamente, que 70% de batimento é meta batida (embora o VP de People Operations do Google discorde da gente, essencialmente, os 70% são o novo 100% na empresa). Seus líderes acreditam que a criação sistemática de metas mais duras (mirar os 100% para atingir os 70%) em toda a empresa irá produzir um melhor desempenho agregado. Pensamos que, na prática, as pessoas vão considerar 70% o novo 100% e, portanto, o efeito será neutralizado. Se não foi assim, como a ciência também sugere, as pessoas tornam-se sistematicamente frustradas e o Google não seria o sucesso que é.

Metas muito fáceis

Alternativamente, os objetivos não podem ser muito fáceis. Pesquisa apontam que metas muito fáceis geram baixos níveis de motivação e energia, devido à falta de desafio que elas apresentam os funcionários:

"Um dos achados mais consistentes sobre o nível de dificuldade das metas é que quando as metas são muito baixas, as pessoas muitas vezes as alcançam, mas os níveis de motivação e de energia subsequentes tipicamente caem vertiginosamente, e as metas acabam sendo superadas por pouco.” Ou seja, as pessoas ajustam seus esforços para minimizarem seu dispêndio de energia.