Nós aqui da Qulture.Rocks acreditamos que avaliações de desempenho tradicionais tentam servir dois grandes objetivos:

Mensurar performance é quantificar o desempenho dos colaboradores da empresa. A chave nesse processo é ser quantitativo, e tentar "rankear" a performance dos colaboradores para que se possa tomar as melhores decisões possíveis.

Desenvolver performance é dar insumos para o colaborador melhorar. Geralmente, isso se dá através de alguma combinação de feedback (o que funcionou e não funcionou no passado) e feedforwards (como o colaborador pode melhorar no futuro ou manter o que já está fazendo bem). (Leia esse artigo para uma base sólida nesse tema.)

O modelo tradicional de avaliação de desempenho é baseado em dois pilares:

Esse jeito tradicional (herança de práticas desenvolvidas na década de 80) tem um grande defeito: Ele gera pouco desenvolvimento, pois é todo otimizado para a tomada de decisões. E acreditamos que o desenvolvimento gera muito mais retorno do que a mensuração de performance. Portanto, ele dá pouco retorno.

Nós cansamos de dizer que não achamos que as duas coisas cabem bem em um mesmo processo. Os motivos são dois: 1) quando se trata de $grana$, os colaboradores fecham seus ouvidos para o desenvolvimento, e querem somente saber de como sua vida será afetada pelas decisões (promoções, bônus, etc) da empresa, e 2) o processo quantitativo, excelente para decisões, gera muito pouco valor para o colaborador, que não sabe muito o que pode fazer com um  "não atende as expectativas" em uma competência ou comportamento (achamos que o que importa está nos exemplos e nas sugestões de como ele pode fazer melhor).

Para resolver esse problema de baixo retorno, temos uma sugestão muito simples: tenha dois processos diferentes - um para desenvolvimento de performance, e outro para mensuração de performance e tomada de decisões.

Para desenvolver performance, sugerimos um processo de check-ins mais frequentes (bimestrais, trimestrais ou quadrimestrais) onde basicamente gestor e liderado conversam sobre:

(Descrevemos esse processo em detalhe nesse artigo)

Muito simples. Achamos que você deve cortar fora do seu processo avaliações quantitativas (múltipla escolha) de competências. É simplesmente muito complexo e custoso para a empresa. Para desenvolvimento, bastam conversas bem feitas entre o colaborador e seu gestor.

Para tomar decisões de gente, faz-se um processo independente semestral ou anual, dependendo do momento da empresa, onde são tomadas as principais decisões de gente (que também dependem do momento da empresa). São elas:

Chamamos esse processo de Talent Management Review. Ele foi introduzido no nosso livro Talent Science e tem como objetivo, único e exclusivo, produzir insumos para que a empresa tome as melhores decisões possíveis de gente.

Como vimos acima, o objetivo tático da TMR é gerar insumos para que a empresa tome as melhores decisões de talentos. Mas pra que tomar decisões de talentos?

Decisões de talentos, por sua vez, têm como objetivo:

Melhorar a performance é uma premissa da meritocracia: se dermos mais dos recursos escassos da empresa (promoções, aumentos, bônus etc) para quem performa melhor, supostamente geraremos incentivos para que mais gente se comporte assim, melhorando então os resultados da empresa.

Reter quem precisa ser retido é um tema tangente: alocamos mais dos recursos escassos da empresa a quem quisermos reter (manter na empresa). Quem queremos reter?

Hoje, muitas empresas tomam essas decisões de maneira informal ou intuitiva. Em um grupo pequeno (até 200 colaboradores) muitas vezes o time executivo tem uma figura bastante precisa sobre esse quadro, fazendo isso "na cabeça" sem estrutura ou teoria.

Quando decidem institucionalizar o processo, criam algum tipo de "avaliação de desempenho" muito parecida com o que chamamos de "modelo tradicional" acima. As empresas mais sofisticadas vão além e medem "potencial" com modelos complexos de agilidade de aprendizado e "resultados/impacto" com o atingimento de metas estabelecidas em ciclos anuais. O resultado? Processos longos, chatos, burocráticos e que muitas vezes não geram os insumos necessários para uma boa tomada de decisões.

Se "desacoplamos" o processo de desenvolvimento de performance do processo de tomada de decisões, ficamos livres para criar um modelo super simples e objetivo todo voltado para a tomada de decisões. Nele, os critérios são:

O processo é todo baseado na premissa de que os recursos são escassos e que precisamos alocá-los dos colaboradores "mais estratégicos" para os "menos estratégicos".

A TMR é bem simples. O processo tem 3 fases: avaliação, calibração e tomada de decisões.

Avaliação

Na avaliação, cada gestor avalia seus liderados em 6 questões de múltipla escolha, em uma escala variável (customizada por pergunta) de 5 opções (para aumentar a variabilidade). As 6 questões medem os 6 critérios que já falamos:

Calibração

Na calibração, gestores sentam juntos com a área de gente para "calibrar" suas notas. A idéia aqui é ter certeza de que as avaliações estão o mais precisas possível, através da comparação entre as "réguas" dos diferentes gestores. Aqui, devem ser ajustadas as avaliações de gestores "linha dura" e gestores "bonzinhos".

Tomada de decisões

Por fim, com as avaliações calibradas gestores e RH seguem para uma rodada de tomada de decisões. Nela, os colaboradores são analisados de maneira gráfica com a ajuda de uma matriz (pode ser usado o 9-Box).

O processo todo pode ser resumido pelo fluxo abaixo:

Para ilustrarmos como funciona a etapa de avaliação, vamos mostrar um processo de avaliação hipotético configurado na Plataforma Qulture.Rocks. 

Neste exemplo, sugerimos o nome dos critérios, a descrição dos critérios (que é escrita de modo a ajudar o gestor a avaliar seu colaborador naquele critério) e a escala de avaliação:

Entrega e Resultados

No caso da entrega (resultados e impacto), faz sentido avaliar os colaboradores em relação ao que é esperado do seu cargo, da sua experiência e de seu grau de senioridade. 

Potencial

Veja que nesse caso a escala muda para acomodar um novo critério sendo avaliado (nesse caso potencial), critério esse que não comporta ser avaliado em relação a expectativas.
​
​Fit cultural

Remuneração
​No caso da remuneração, o propósito é claro: entender se há funcionários que estão significantemente descolados da remuneração que este colaborador conseguiria no mercado em uma posição comparável. A idéia aqui é entender se há, por exemplo, grande probabilidade de o colaborador receber uma proposta superior de outra empresa ou se há margem ("gordura") para alocar recursos a outros colaboradores que possam estar ganhando menos do que o mercado lhes paga sem incorrer em risco de perder o dito colaborador.

Impacto negativo de perda

Prontidão para promoção

A calibração tem um objetivo claro: checar a precisão das avaliações de cada um dos gestores sobre seus colaboradores. Aqui, há diversas formas de conduzir a reunião.

Uma dica é discutir as avaliações de critério em critério. Nesses casos, escolhemos por exemplo o critério "Entrega e resultados". Então, ordenamos as "notas" dos colaboradores em "Entrega e resultados" e discutimos avaliação por avaliação, partindo dos extremos (nesse caso 1 e 5) e caminhando para o "miolo".

Obviamente, pode não fazer sentido discutir todos os colaboradores da empresa de uma só vez, o que pode tornar a reunião muito longa. Nesses casos, escolhem-se os colaboradores de gestores de áreas similares, e são feitas múltiplas reuniões para cobrir todos os colaboradores da empresa.

Na figura abaixo, podemos ver uma sugestão de como as reuniões de calibração podem ser realizadas:

Neste caso, ocorreriam, por exemplo, 4 reuniões de calibração na empresa (todas com participação da área de RH como mediadora):

Aqui seria opcional uma discussão das avaliações de todos os membros da organização de vendas e de todos os desenvolvedores com participação dos dois Diretores da empresa e talvez do CEO. Use o bom senso. O objetivo é que diferentes avaliadores sejam discutidos em um mesmo fórum.

Na tela abaixo, da Plataforma Qulture.Rocks, você pode checar a tela de calibração, onde podem ser escolhidos critérios a serem analisados e em que podem ser criados segmentos de colaboradores a serem discutidos:

​

No caso abaixo, por exemplo, discutimos o critério "Entrega e resultados":

As reuniões de tomada de decisões têm a mesma mecânica das reuniões de calibração. A diferença é que aqui já se parte do pressuposto de que as avaliações são precisas e calibradas, portanto o objetivo é ver os colaboradores da empresa em uma matriz gráfica que facilite a tomada das seguintes decisões (que já discutimos mas que vale relembrarmos):

Na matriz, a maior prioridade na alocação dos recursos escassos (dinheiro, oportunidades, promoções) deve ser dada aos colaboradores do canto superior direito. A menor prioridade, analogamente, está no canto inferior esquerdo:

No canto superior direito estão os colaboradores, em geral, que:

No canto inferior esquerdo, por outro lado, estão os colaboradores, em geral, que:

Abaixo, damos um exemplo do tipo de discussão que pode acontecer nesse fórum:

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