Após o ciclo de avaliação de desempenho, muitas empresas fazem a famosa "calibração". Mas o que é isso? Nós, da Qulture.Rocks vamos te ajudar :)

A calibração é a penúltima fase de uma avaliação de desempenho.

Nela, gestores (tipicamente de um departamento ou conjunto de departamentos relacionados) se reúnem para discutir o desempenho dos seus liderados e chegar a um acordo sobre as avaliações de desempenho realizadas.

Calibração serve justamente para calibrar os ponteiros dos gestores. Gestores podem ter vieses ou simplesmente conjuntos de experiências e formações que os fazem mais ou menos "mão pesada" nas suas avaliações. As reuniões de calibração servem justamente para que os gestores, sob a tutela da área de RH, cheguem a pesos e medidas comuns de avaliação entre si.

A calibração das avaliações de desempenho serve para aumentar a precisão das avaliações realizadas pelos gestores. Ter certeza de que essas avaliações são justas e precisas é criticamente importante. O processo de calibração ajuda a garantir que todos os colaboradores tenham sido avaliados dentro dos mesmos critérios.

A discussão coletiva entre os gestores permite que eles tenham novos insights sobre o desempenho de seus liderados e para que reduzam potenciais vieses que possuem. A discussão entre pares (o gestor com outros gestores) traz transparência ao processo, chamando atenção às tendências desse ou daquele gestor de avaliar seus colaboradores de maneira muito leniente ou muito crítica. Gestores se tornam responsáveis uns perante os outros pelas avaliações de todos os colaboradores discutidos.

Durante uma reunião de calibração, gestores discutem com fatos, exemplos e dados suas visões em relação aos liderados. Tipicamente, algumas discussões se dão de forma relativa. Uma gestora (Gestora A), mais mão pesada, pode ter avaliado seu liderado (Liderado A) como "Atende Expectativas" quando um outro gestor (Gestor B) avaliou sua liderada (Liderada B) como "Acima das Expectativas". No entanto, a Gestora A entende que a Liderada A tem um desempenho superior ao da Liderada B, e uma discussão com base em exemplos, resultados e comportamentos segue até que se chegue a um acordo.

Geralmente busca-se reunir em uma mesma reunião gestores de áreas correlatas. Por exemplo, em uma empresa cliente da Qulture.Rocks, as reuniões foram separadas em RH e Financeiro, Suporte, Tecnologia e Estratégia, e por fim Produto e Design.

Depois de feita uma "fatia" por área, faz-se uma fatia por senioridade dos colaboradores a serem discutidos. Em uma empresa que possui cargos simples, os gerentes das áreas de RH e Financeiro podem começar discutindo as avaliações dos supervisores e analistas. Posteriormente, os diretores discutem as avaliações do gerente, e assim por diante. A idéia é que sempre saiam da sala os colaboradores que serão ativamente discutidos por seus gestores.

Em um software de avaliação de desempenho como o da Qulture.Rocks, o RH pode deixar os grupos de calibração pré-configurados para que as discussões possam ser começadas a partir de um clique. Chamamos isso de "segmentos de calibração". Leia mais sobre isso aqui

No exemplo hipotético abaixo, teríamos um segmento de calibração com todos os supervisores da empresa, que seriam calibrados pelos gerentes, e outro comitê com os quatro gerentes da empresa, que seriam calibrados pelos dois diretores:

Aqui vão alguns pontos críticos que você deverá garantir se estiver organizando uma avaliação de desempenho:

A área de RH deve ter dados e ferramentas que ajudem a conduzir as reuniões. Algumas sugestões são médias das avaliações dadas por cada gestor, que possam acentuar discrepâncias de réguas/critérios (por exemplo, na média a Gestora A avaliou seus liderados pior do que a Gestora B, além de médias por comitê sendo realizado (por exemplo, uma média dos gestores das áreas de RH + Financeiro em relação aos outros gestores da empresa).

No Google, todos os participantes de uma reunião de calibração recebem uma folha de papel listando e explicando os principais vieses cognitivos que podem afetar o nosso julgamento em avaliações de desempenho. Esta ajuda é tida por Laszlo Bock, ex-VP de People Operations da empresa, como fundamental para aumentar a objetividade das discussões de calibração.

Vieses cognitivos são atalhos que nossos cérebros tomam para fazer julgamentos rápidos sobre nosso ambiente. Eles eram muito úteis quando éramos seres semi-selvagens e precisávamos nos defender rapidamente das ameaças da natureza (já percebeu como nosso corpo reage rapidamente a um susto? Como a adrenalina, que serve para nos preparar para uma eventual fuga, é descarregada em um milissegundo? Pois bem). Porém, essas reações deixaram de ser úteis nos dias de hoje, pois atrapalham nossos julgamentos racionais. Por isso, é fundamental conhecê-las e ter consciência dos seus efeitos.

Alguns dos principais vieses cognitivos são:

Erro: tendemos a nos lembrar apenas daquilo que está fresco na nossa memória.
Antídoto: se forçar a pensar em evidências de todo o período.

Erro: tendemos a ignorar evidências em contrário quando temos nossa memória marcada por coisas boas ou ruins que a pessoa fez.
Antídoto: pensar se a evidência não aponta uma inversão de tendência.

Erro: tendemos a atribuir resultados (ou a falta de resultados) à competência ou esforço de uma pessoa, quando muitas vezes esses resultados foram determinados por questões exógenas.
Antídoto: questionar se os resultados foram realmente produzidos pela pessoa (se há relação de causa e efeito).

Erro: buscamos filtrar e “achar” evidências que confirmem nossos preconceitos (ouvir apenas o que queremos).
Antídoto: se perguntar: qual é meu preconceito aqui? O que eu quero confirmar inconscientemente?

Calibração de avaliações de desempenho - o que discutimos até aqui - não deve ser confundida com uma reunião de planejamento de sucessão, que é chamada por aí de Xadrez de Gente. Aliás, um grande risco do processo de calibração é que não haja clareza do que está sendo - e do que não está sendo - discutido ali.

A reunião de xadrez de gente tem o propósito de discutir quem será promovido para qual cargo, definir quem está mais ou menos pronto para assumir mais responsabilidades, quem é o sucessor natural do cargo A ou B, e assim por diante. Nessas reuniões de planejamento de sucessão, têm de ser levados em conta aspectos muito mais completos do que apenas as avaliações de desempenho, como o potencial do colaborador, sua disposição de relocação, sua vontade de assumir novos desafios, a existência de um sucessor para ele, entre outros fatores.

Já na calibração de desempenho discutem-se apenas os critérios sendo avaliados na avaliação, que geralmente são alguma variação de resultados, em um eixo, e comportamentos, em outro eixo.

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