¿Cuál es el objetivo de tu evaluación? Esta es la primera pregunta que nos hacemos cuando recibimos una empresa que busca nuestra solución de gestión de personal. Para ser justos, voy a ir más allá: siempre preguntamos "¿cuál es el objetivo de tu evaluación: (i) la toma de decisiones (ascensos/comisiones) o (ii) el desarrollo de tus empleados y la mejora del rendimiento?" Y la respuesta, invariablemente, es una pausa de unos segundos para reflexionar, seguida de la respuesta: "ambos".

Este artículo expone brevemente nuestra opinión al respecto. TL;DR (too long; didn’t read), para Qulture.Rocks, las dos cuestiones deberían tratarse en procesos diferentes.

En primer lugar, las evaluaciones para la toma de decisiones (las llamaré TD para simplificar) y las de crecimiento y desarrollo (CD, siguiendo la misma lógica) tienen clientes finales diferentes.

🟣 La TD tiene como cliente a los RRHH y a la dirección: es una forma de saber a quién tiene que priorizar la empresa en la asignación de sus escasos recursos, como bonus, fondos propios, ascensos y formación.

🟣 Por otro lado, la evaluación de CD tiene como cliente al empleado de la empresa: es él quien debe recibir elementos constructivos (inputs, feedbacks) que le permitan desarrollarse, planificar su carrera, y crecer (que, según Daniel Pink, son motivadores intrínsecos, y más poderosos que los extrínsecos, como los bonos financieros - lea más en Acerca de la motivación, los bonos, y Daniel Pink).

Si los clientes son diferentes, ¿cómo vamos a hacer un proceso de evaluación común a ambos objetivos? ¿Tiene sentido crear el mismo coche para servir a los mercados de lujo y de vigilancia? ¿Poner una sirena en un Mercedes y asientos de cuero ajustables electrónicamente en un coche de policía? Como somos grandes fans del diseño centrado en el usuario (DCU), queremos que nuestras herramientas - y los procesos que les dan vida - estén optimizados para quienes deben extraer el máximo valor de ellas.

Si estudiamos la teoría que hay detrás de las evaluaciones, veremos una rica literatura que defiende la separación de los procesos de CD y TD. Las razones son muy simples, y numerosas:

🟣 Cuando se trata de dinero y ascensos, los oídos de los empleados se cierran para la retroalimentación del desarrollo (Bock, 2015). Si da su opinión antes de comunicar la bonificación, lo único que escuchará su empleado es "blablaf salndasjndasjndk ajs ndkan skdjans y ahora hablemos de bonificaciones". Por otro lado, si das tu feedback después de la bonificación/promoción, tu empleado ya estará demasiado eufórico o enfadado para escuchar tu feedback, muriéndose de ganas de llamar a su compañero(a) y celebrar el ascenso, o de dar una patada a la papelera y apagar su ordenador;

🟣 Cuando saben que su opinión se utilizará en la toma de decisiones, las personas dan opiniones muy sesgadas, ya sea por ser más pasteurizadas, por temor a perjudicar a sus colegas, o por tratar activamente de influir en el resultado de las decisiones mediante una opinión menos precisa (Smithers, 1998);

🟣La presencia de calificaciones taxativas (ya sean numéricas o textuales), como "5" o "Referencia", enturbia el juicio del que da la retroalimentación e inhibe la recepción abierta de las mismas, incluso si la evaluación es sólo para fines de CD (Pulakos, 2005);

🟣 Una evaluación del desempeño, aunque esté compuesta por dos ejes ("qué" y "cómo") sigue sin aportar todos los elementos necesarios para una correcta toma de decisiones en las empresas, ya que no tiene en cuenta elementos como el potencial, la sustituibilidad del empleado en el mercado, la remuneración de mercado y lo clave que es el empleado para la organización). Así, las evaluaciones acaban teniendo que complementarse con extensas discusiones (el famoso "people day", o el ajedrez de las personas, que a menudo se construye de manera informal como una capa más de la calibración) que tienen como objetivo complementar la información necesaria para tomar mejores decisiones;

En primer lugar, te sugerimos que tengas totalmente claro lo que quieres de tu proceso de evaluación. Entiende exactamente cuál es el propósito, y trata, si es posible, de tener un solo propósito. Si el propósito es doble (TD y CD), debes tener cierto cuidado para garantizar que se cumplan los objetivos, y que una cuestión no contamine a la otra.

A continuación se ofrecen algunos consejos para cada propósito: (i) CD, (ii) TD, (iii) Mixto:

🟣 Separar, claramente, qué preguntas y temas se explorarán en la autoevaluación, la evaluación del superior y las evaluaciones de los compañeros: cada tipo de evaluador tiene una "especialidad"

🟣 El supervisor puede desempeñar dos posibles papeles: a) el consolidador de la retroalimentación (en cuyo caso elige y "cura" lo más relevante para su subordinado en base a todos los inputs recibidos de los compañeros y subordinados del subordinado, o b) un elemento más que proporciona inputs de desarrollo (caso muy común en las empresas que comparan los inputs de cada tipo de evaluador)

🟣 Los superiores deben discutir los logros, los comentarios relacionados con la forma de lograr más resultados y cuáles deben ser las prioridades del empleado en su desarrollo

🟣 Los compañeros deben discutir cómo el evaluado puede mejorar su trabajo en el contexto del equipo

🟣Si se utilizan competencias, se debe evitar, siempre que sea posible, que la autoevaluación trate de las mismas competencias que las evaluaciones de los otros grupos. Los estudios demuestran que ambos escenarios - en los que el empleado se sobrevalora a sí mismo y en los que se infravalora - traen consigo resultados subóptimos para el desarrollo del evaluado: el empleado se relaja o se desmotiva (Smither, 1998)

🟣 Si se utilizan competencias, evite a toda costa las calificaciones numéricas y prefiera las escalas sencillas, como las binarias (en las que hay margen de mejora o en las que el empleado ya "domina" el comportamiento). Como no hay necesidad de comparar a los distintos empleados, sino sólo de dar aportes de desarrollo, las escalas de 3, 4 o más grados pierden su razón de ser

🟣Está bien convocar la reunión final del proceso de retroalimentación

Cuando se trata de la toma de decisiones, el propósito del proceso es crear una diferenciación suficiente entre los empleados. Aquí no discutiremos los méritos de utilizar las competencias como sustituto del rendimiento, ni el uso de los objetivos como sustituto del rendimiento.

🟣Utilizar una escala cuantitativa que permita generar una diferenciación entre empleados comparables

🟣 Recuerda que las distintas áreas y actividades tienen métricas y jornadas diferentes: tiene sentido medir a un comercial por su producción (ventas en $) pero tiene mucho menos sentido intentar cuantificar la contribución de un ingeniero en un equipo multidisciplinar. Intentar adaptar un proceso único para todos será un error

🟣 Hay que tener mucho cuidado con las evaluaciones de varias fuentes cuando el objetivo es la TD: pueden obstaculizar la colaboración y el trabajo en equipo. Los humanos son seres inteligentes y adaptativos, y tratarán de manipular los resultados de una manera u otra

🟣 No llame a la reunión final proceso de retroalimentación: no es retroalimentación, sino, en el mejor de los casos, una reunión para comunicar los resultados. Llamarla retroalimentación romperá el ambiente cuando el tema es realmente la retroalimentación.

🟣 Deja claro qué preguntas formarán la retroalimentación y, por lo tanto, se utilizarán sólo para fines de CD, y qué preguntas se utilizarán para fines de TD. Si es posible, aísle los inputs de los compañeros sólo para el tema del CD.

🟣Incluye preguntas en la evaluación que proporcionen a los responsables de la toma de decisiones elementos claros sobre todos los ejes importantes de sus talentos: entrega, fit cultural, potencial

🟣Celebrar dos reuniones separadas, como Google, para comunicar los resultados de cada uno de los objetivos: una primera para comunicar las decisiones tomadas (como los ascensos y las bonificaciones) y otra, si es posible un mes o más tarde, para intercambiar realmente los comentarios y la conversación sobre el desarrollo

🟣 Piénsalo 1000 veces antes de comunicar las calificaciones a la gente: los que están en la parte superior de las calificaciones están contentos, y los que están en la parte inferior necesitan que se les diga que están rindiendo por debajo de lo esperado; pero los demás - el gran medio - honestamente no tienen ninguna razón para estar contentos sabiendo que están ahí, a menos que tu empresa haga un gran trabajo, y nunca visto antes, de convencer a los empleados de que estar en la media, en una empresa "de tantos talentos", ya es un gran logro

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