La Evaluación por Competencias comenzó a utilizarse en el entorno corporativo a mediados de los años 60, cuando entramos en un momento de la historia con la creación de las herramientas de Gestión del Desempeño.

La primera pregunta que nos surge cuando pensamos en iniciar el proceso de evaluación es: "¿qué formato de evaluación voy a utilizar? Esta es una pregunta extremadamente relevante y dependiendo del camino que elija seguir, tendrá diferentes objetivos dentro del ciclo de evaluación.

Cuando la Evaluación Basada en Competencias es el formato elegido, es necesario pensar cuál será la estructura, el objetivo y las métricas utilizadas para la implementación de este modelo en su organización.

Por lo tanto, hemos separado algunos consejos estructurales para que su Evaluación Basada en Competencias sea asertiva y alcance el éxito deseado.

Reforzamos que este modelo es sólo un ejemplo, y que no existe una regla correcta o incorrecta, usted puede y debe considerar como "correcto" lo que funcione para su organización. Por lo tanto, utilícelo como base y adapte lo que sea necesario para ajustarse mejor a sus necesidades.

Al final del ciclo de evaluación, en la Evaluación de Competencias, queremos tener visibilidad de quiénes son los empleados que tienen un alto o bajo encaje cultural con la organización, los que tienen conocimientos o habilidades en la función que desempeñan, además de tener un alto o bajo alineamiento con la misión y visión de su empresa.

Para garantizar isonomía e imparcialidad en el resultado, lo ideal es que el empleado tenga multievaluadores (evaluación 360 grados) en este ciclo.

Al final del ciclo, para reafirmar este análisis, podemos utilizar la herramienta nBox, donde se puede mostrar a RRHH o al liderazgo cuál fue la puntuación del empleado y, por lo tanto, en qué cuadrante se situó; también podemos utilizar el Informe Individual, que será el momento de devolución/feedback, donde el liderazgo puede estructurar un feedback constructivo analizando las competencias con mayor puntuación y aquellas que pueden ser desarrolladas en la organización.

Para un buen uso de este modelo de evaluación, lo ideal es tener al menos dos ámbitos de evaluación de los empleados: las competencias de comportamiento y las competencias técnicas.

Para la definición de las competencias técnicas, puede utilizar la descripción del puesto, las actividades más realizadas dentro del equipo, las habilidades solicitadas al candidato dentro del proceso de selección para este puesto/función.

A partir de este ámbito, puede definir qué preguntas se evaluarán para cada función y puede aplicar este modelo.

A continuación, pondremos algunos ejemplos de temas y preguntas de comportamiento y técnicas que se pueden utilizar para evaluar a los empleados.

Reforzamos que se trata de ejemplos que pueden ajustarse o no a la realidad de su organización, por lo que puede decidir si implementa las sugerencias según sus necesidades.

Si necesitas más ejemplos de temas y preguntas de comportamiento, no dudes en consultar nuestro Glosario de Competencias.

Al iniciar el ciclo de evaluación, se espera que los colaboradores tengan multievaluadores, es decir, otros colaboradores que puedan integrar el concepto final de este colaborador.

Para tener un proceso justo, será interesante elegir estos evaluadores, trabajando de esta forma, la madurez del colaborador para el ciclo de evaluación.

Este proceso se llama "indicación", donde el colaborador puede indicar quiénes serán sus evaluadores en el ciclo.

El paso siguiente es el análisis de los evaluadores elegidos, donde el gestor puede aprobar o no la indicación hecha por su subordinado, dejando el proceso evaluativo más nivelado, eliminando posibles indicaciones sesgadas por la proximidad del subordinado con su evaluador.

Además de estas posibilidades, podemos pensar que como el ciclo de Evaluación de Competencias es un proceso evaluativo extenso y cansador, no queremos hacerlo más prolongado para los evaluados y evaluadores, por lo tanto, podemos considerar algunos límites dentro del período de indicaciones.

Habilitando la primera configuración "Restringir el número de indicaciones que un colaborador puede recibir como evaluador" limitamos las posibilidades de indicaciones a un mismo colaborador. Por lo tanto, si el colaborador tiene muchas conexiones dentro de la organización, tendrá, como máximo, 5 pares para evaluar dentro de este proceso.

Habilitando el segundo ajuste "Restringir la cantidad de indicaciones que puede hacer un evaluado" con un mínimo de 3 indicaciones y un máximo de 5, daremos la posibilidad de ser una evaluación con una alta pluralidad de puntos de vista, incluso eliminando el sesgo de las evaluaciones indicadas por proximidad antes mencionado. Además, en el momento de la retroalimentación, donde el colaborador recibirá su informe final de la evaluación, podrá visualizar qué consideraciones tienen sus evaluadores sobre él, pero no podrá distinguir quién es el evaluador debido al anonimato y al elevado número de evaluadores.

En este contexto de Evaluación de Competencias, lo ideal es que el período de indicaciones sea paralelo al período de validaciones, por lo tanto, sugerimos las configuraciones a continuación:

Estos ajustes permitirán al empleado editar su lista de evaluadores tantas veces como desee, dentro del periodo de referencias y si su manager aún no ha validado estos evaluadores. También permitirán al manager realizar cambios en las nominaciones de su subordinado múltiples veces, aprobando o rechazando cualquier evaluador dentro del periodo de validación, y, si su organización tiene un nivel de restricción/anonimato respecto a las aprobaciones del liderazgo, puede activar el ajuste "ocultar estado de validación en la pantalla de nominaciones". De este modo, el subordinado no podrá ver qué indicaciones ha aprobado o rechazado el líder.

Finalmente, puede habilitar la configuración para rechazar las indicaciones recibidas, garantizando madurez en el proceso de evaluación y comodidad para algunos evaluadores que decidan no evaluar a algún empleado.

Este es el momento en que usted, administrador, iniciará la composición de su evaluación de competencias.

En este contexto, lo ideal es no permitir la reapertura de formularios, el principal contexto que traemos es que como se trata de una evaluación de competencias, dependiendo de la madurez de las personas que harán la evaluación, puede haber situaciones en las que la evaluación ya se completó y el evaluador puede volver a abrir para asignar una nueva nota que puede afectar o elevar la composición de grado del evaluado.

Sugerimos habilitar la configuración de calificación comparativa. Considerando que los colaboradores tendrán varias personas para evaluar dentro de este ciclo, habilitar esta configuración permite que este proceso sea realizado de forma más ágil.

Estos ajustes definirán cual será el formato de las notas presentadas en la evaluación.

Nuestra sugerencia es que el formulario tenga una escala de 4 notas, ya que en este modelo, eliminamos la posibilidad de tener un "término medio". De esta forma, el evaluador es llevado a elegir una opción que se ajuste mejor a la realidad de esta competencia evaluada.

Así, la evaluación tendrá más información para el momento de la retroalimentación.

Para que en el formulario de evaluación los colaboradores no estén sesgados con los números presentados en la escala, la idea es traer la presentación de etiquetas personalizadas para este ciclo.

En los próximos temas de este Ebook, usted podrá ver algunos ejemplos de nomenclaturas (etiquetas) para la escala de 4 notas.

Si observa que en su proceso de evaluación habrá muchos evaluadores sin conocimientos específicos de las competencias en relación con su evaluado, puede habilitar la opción "n/a" en las preguntas y, para sustituir esta nomenclatura, puede utilizar "No sé opinar" o "No sé evaluar".

Para este formato de evaluación, lo ideal es segmentar los periodos de respuesta. Es decir, la autoevaluación, los nominados y los seguidores tienen un periodo de evaluación y el líder que evalúa a sus seguidores tiene otro periodo de respuesta.

Si el formato de respuesta a las evaluaciones se hace en este formato, podemos considerar que las opciones de la barra lateral estén disponibles para que el liderazgo las vea.

Para que este proceso se lleve a cabo con éxito, las siguientes directrices serán útiles si su organización tiene un alto nivel de madurez sobre el acceso a la información de los subordinados.

La barra lateral servirá como entrada en el formulario, donde el líder podrá visualizar feedbacks, informes de evaluaciones anteriores, elogios y otras informaciones sobre sus subordinados.

Otras opciones que podemos sugerir es la visualización de las preguntas/habilidades y respuestas de otros evaluadores sobre su subordinado. Así, el líder tendrá un mejor contexto y orientación al momento de evaluar a este subordinado.

Es importante destacar que esta configuración estará disponible con el nombre de los evaluadores, si la organización no tiene interés en indicar quiénes son estos empleados, podemos habilitar la configuración de anonimato. De esta forma, el nombre del evaluador no aparecerá en la barra lateral, sólo su calificación y/o comentarios.

En este momento, usted, el administrador, elegirá el tipo de visualización que tendrá el líder de su organización durante el ciclo de evaluación.

Considerando la publicación de las respuestas en la barra lateral y la cultura de su organización, sugerimos que estas respuestas sean anónimas.

De esta forma, eliminamos la posibilidad de puntuaciones sesgadas por parte de otros colaboradores, pero garantizamos los insumos para la reflexión del líder.

Si su período de evaluación es el mismo para todas las relaciones, puede habilitar la configuración para que notifique al líder cuando su subordinado termine la autoevaluación. En este formato, el líder sabrá que tendrá la entrada de la autoevaluación de su subordinado en la Barra Lateral.

En esta sección es donde usted, el administrador, decide el formato en que será calculada la nota final del colaborador.

Es importante recalcar que en Qulture.Rocks, el cálculo se realizará siempre como media.

Al tratarse de competencias, dependiendo de la regla de cálculo utilizada, lo ideal será ocultar los promedios/conceptos finales y por tema en el resumen de evaluación individual, ya que en algunos casos el colaborador puede visualizar que el promedio en ese formato fue un poco menor al esperado o dentro de algún concepto que no le agradó y puede revisar o cambiar las calificaciones para "nivelar" este concepto dentro de las competencias.

Como Norma Conceptual Final, sugerimos que se opte por el modelo de promedio sin autoevaluación. Así, todas las formas dentro del ciclo de evaluación serán consideradas para componer la nota final del empleado, excepto su autoevaluación. La razón principal para no utilizar la autoevaluación en este cálculo es eliminar la visión del empleado sobre su propia puntuación, después de todo, el modelo intenta captar la percepción de otros evaluadores sobre sus competencias. Sin embargo, reforzamos que, aunque la puntuación de la autoevaluación no se compute para componer el cálculo de la puntuación final, puede seguir utilizándose para realizar comparaciones entre relaciones.

En cuanto al Método de Cálculo, nuestra sugerencia es observar siempre el objetivo de la evaluación y si alguna de las ponderaciones (preguntas, temas o relación) tendrá diferenciación dentro del ciclo. Para este ciclo, utilizaremos ponderaciones iguales para todas las relaciones, preguntas y temas y, en caso de que su formato de ciclo también sea así, nuestra sugerencia es utilizar el Promedio Agrupado por Relación.

De esta forma, todos los colaboradores tendrán un promedio similar, independientemente del número de calificadores.

Como la evaluación será por competencias, en este caso, lo ideal es que todos los tipos de relaciones tengan el mismo peso, para que no haya disparidad entre las calificaciones al calcular el promedio final.

Reforzamos que, aunque los pesos deben ser iguales, deben ser diferentes de 0.

La escala de calificaciones es utilizada cuando uno de los objetivos del ciclo de evaluación por competencias es quitar el vínculo numérico al empleado, de esta forma, el empleado tendrá su foco en su desarrollo dentro de estas competencias y entenderá cual calificación quiere ser para el próximo ciclo.

Generalmente, esta escala es configurada para ser mostrada en los informes finales o en la pantalla de Resultados del Equipo, donde el líder puede visualizar los resultados de sus subordinados y, consecuentemente, cuales son los resultados de sus subordinados dentro de cada competencia.

Estas configuraciones de la escala de conceptos se referirán siempre a la nota mínima y a la nota máxima configuradas al inicio del ciclo, en este ejemplo, la nota mínima es 1 y la nota máxima es 4.

Las principales configuraciones mostradas en este formato de Box servirán a su equipo de RRHH, junto con el responsable del empleado, para analizar si este profesional necesita desarrollo y en qué tipo de competencia, además de destacar qué empleados tienen un mayor encaje cultural con su organización.

Este Box estará compuesto por el Eje Y - competencias técnicas y el Eje X - competencias comportamentales. Lo ideal es que todas las competencias técnicas y de comportamiento tengan el mismo peso en los ejes, evitando así sesgar el trazado de los empleados en los cuadrantes.

En cuanto a los intervalos, se puede configurar la opción "por notas", de este modo, se reduce la posibilidad de una curva forzada y el empleado se trazará en el cuadrante al que realmente pertenece.

Como este modelo de Evaluación de Competencias sugiere el uso de 4 notas en el formulario, podemos considerar los siguientes intervalos para ambos ejes: 2,33; 3,56.

Con estos intervalos, los empleados con medias inferiores a 2,33 en los ejes X e Y se situarán en el cuadrante 1 de este recuadro, es decir, en ambas competencias, este empleado no tiene conocimientos/destrezas suficientes para desempeñar su función actual.

Si el empleado tiene medias superiores a 3,56 en los ejes X e Y, se situará en el Cuadrante 9, es decir, es un empleado con gran talento.

Observe que en esta posibilidad de Cuadrante, estamos considerando sólo 2 intervalos para ambos ejes y debido a esto, la plataforma generará automáticamente un 9box.

También podemos observar que en los ejemplos mencionados anteriormente, estamos considerando el Cuadrante 1 como los peores promedios y el Cuadrante 9 como los mejores promedios, sin embargo, reforzamos que estas configuraciones dependerán de cómo su organización entienda que será utilizado el Box.

Al presentar esta información a los gestores, usted puede hacer una correlación entre la escala de calificaciones utilizada en la Evaluación y los Cuadrantes de este Box; así, facilitará la visualización del líder en esta herramienta.

Nuestra sugerencia de agrupación se puede ver en el cuadro a seguir:

Entendemos lo complejo que puede ser el proceso de feedback para algunos colaboradores, especialmente cuando hablamos de un ciclo con multievaluadores y que involucra el desarrollo de estos profesionales en función de sus competencias.

Para que esta ocasión sea constructiva entre líder y subordinado, compilamos algunas sugerencias de escenarios para el Informe Individual de los colaboradores.

Las opciones seleccionadas permitirán al líder y al subordinado tener una visión comparativa de las competencias entre los multievaluadores. Así, las calificaciones podrán ser analizadas con base en las diferentes visiones observando cuales competencias tendrán mayor foco de desarrollo.

En este apartado optamos por exponer únicamente los comentarios realizados por los multievaluadores y, además, haciendo anónimo el nombre de los liderados, pares y demás.

De esta forma garantizamos la no identificación del autor del comentario y evitamos posibles conflictos con el resto de compañeros en caso de un comentario más crítico con las competencias.

El objetivo de esta información es aportar alguna información sobre por qué el empleado tiene esa calificación y aportar la opinión de otros profesionales sobre el mismo.

Como el objetivo es analizar y mostrar qué conceptos y comentarios recibió el empleado en la evaluación, puede seleccionar todos los temas.

El proceso de evaluación debe ser orgánico y fluido, por lo tanto, nuestra sugerencia es que además de que los informes sean liberados inicialmente para el liderazgo, también se permita que el líder, en el momento de la retroalimentación, libere el informe para su liderado. De esta forma, garantizamos que el feedback fue hecho de forma más ágil con el propio líder.

De esta forma, el empleado, al tener su informe liberado por su jefe, podrá visualizar su informe en el siguiente formato:

Ahora ya está listo para configurar su Evaluación de Competencias en Qulture.Rocks.

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