Implementar um processo de avaliação de desempenho; criar uma cultura de feedback e feedforward (ou transformar uma cultura de feedback em uma de feedforward); implementar uma cultura de resultados através da gestão por indicadores e metas; são todos exemplos de gestão de mudança. Nesse artigo, nos inspiramos em um paper publicado pela consultoria americana Bain & Company para criar um manual de melhores práticas de mudança. Leia o artigo original da Bain aqui.

Abaixo um resumo das melhores práticas:

#1 Foque nas Pessoas

Antes de começar a mudança:

  • Envolva o máximo de líderes possível no processo de concepção da mudança e dos seus objetivos, para obter seu buy-in (co-creation). Esse processo deve focar na visão de sucesso do processo (what does success look like?)
  • Ajude os líderes a se prepararem para o processo: terem participado da co-criação já é um grande passo nessa direção
  • Mapeie os impactos do processo demudança na organização. Categorize os fatores de risco em alto, médio e baixo.
  • Mapeie os funcionários mais afetados pela mudança/processo
  • Faça um diagrama com os riscos e os funcionários mais afetados: é neles que você gastará a segunda maior parte do seu tempo (a primeira é com os líderes)
  • Eleja, treine e empodere "sponsors", ou "champions" em todos os níveis da organização. Escolha seus sponsors de baixo para cima, com base em quem tem mais necessidade das mudanças (assim que identificar os pontos críticos, olhe um nível acima deles na organização e escolha seus "sponsors"). Os sponsors devem ser monitorados constantemente, para que não cometam o erro de esquecerem o processo de mudança e voltem aos afazeres do dia-a-dia

"One of the first applications of the Sponsorship Spine is a systematic Change Cascade. At each level of the organization, starting with the most senior people, management holds meetings to explain how leaders reached their decisions and to ask for input in areas where it is needed. The sponsor at each level leads the meeting, explains the change and requests feedback. Because this is done throughout the organization, it is important to ensure that everybody is touched—and that everybody hears about it from the person who matters to them most: the person with the standing to be their sponsor, typically their direct supervisor. The Change Cascade is the complete opposite of what typically happens when companies introduce a change effort: everybody in the organization tunes in for a video conference in which the CEO spells out far-reaching change plans, and when they turn to their supervisor to ask for clarification, the answer comes back: “I don’t know. I just heard it at the same time as you did.”"

Durante a mudança:

  • Foque nos funcionários mais impactados muito cedo, com comunicação efetiva que explique os porques da mudança e seus objetivos e metas
  • Sempre comunique a mudança de cima para baixo. Um líder nunca pode ser pego de surpresa por uma pergunta do seu funcionário sobre o processo
  • Tente simplificar a mensagem ao máximo, e repetí-la incansavelmente. Você deverá sentir-se estranha/o de tanto repetir a mesma mensagem. Mas pesquisas mostram que pessoas sob stress de mudança têm seu span de atenção gravemente reduzido, e portanto vão conseguir captar apenas uma fração do que normalmente captam
  • A transmissão da mensagem da mudança deve ser feita nos menores grupos possíveis (idealmente em 1:1s, ou se impossível em pequenos grupos), e transmitida pelos gestores diretos das pessoas (em quem eles confiam e com quem possuem familiaridade)

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